Manajmen Layanan Sistem Informasi MANAJEMEN LAYANAN

Manajmen Layanan Sistem Informasi

MANAJEMEN LAYANAN

4KA45

1. Ai Maryati – 1B117109

2. Faiz Sukma Nugraha – 1B117066

3. R. R. Febiranti – 1B117102

1.   APA ITU MANAJEMEN LAYANAN?

PENGANTAR
Untuk memahami apa itu manajemen layanan, dan mengapa hal itu sangat penting bagi perusahaan, kita perlu memahami layanan apa, dan bagaimana manajemen layanan dapat membantu penyedia layanan untuk memberikan dan mengelola layanan ini.

ITIL mendefinisikan layanan sebagai berikut:
LAYANAN
Layanan adalah sarana untuk memberikan nilai kepada pelanggan dengan memfasilitasi hasil
yang ingin dicapai pelanggan tanpa kepemilikan biaya dan risiko tertentu.

Hasil yang ingin dicapai pelanggan adalah alasan mengapa mereka membeli atau menggunakan layanan. Biasanya ini akan dinyatakan sebagai tujuan bisnis tertentu (misalnya untuk memungkinkan pelanggan dari bank untuk melakukan semua transaksi dan aktivitas manajemen akun secara online atau untuk memberikan layanan negara kepada warga dengan cara yang hemat biaya). Nilai layanan kepada pelanggan secara langsung bergantung pada seberapa baik layanan memfasilitasi hasil ini.

Manajemen layanan adalah penyedia layanan untuk:
• memahami layanan yang mereka berikan dari perspektif konsumen dan penyedia;
• memastikan bahwa layanan benar-benar memfasilitasi hasil yang ingin dicapai pelanggan mereka;
• memahami nilai dari layanan tersebut kepada pelanggan mereka dan karenanya mereka
kepentingan relatif;
• memahami dan mengelola semua biaya dan risiko yang terkait dengan penyediaan layanan tersebut.

MANAJEMEN PELAYANAN :
Manajemen layanan adalah seperangkat kemampuan organisasi khusus untuk memberikan nilai kepada pelanggan dalam bentuk layanan.

'Kemampuan organisasi khusus' ini termasuk proses, kegiatan,
fungsi dan peran yang digunakan penyedia layanan dalam memberikan layanan kepada pelanggan mereka, serta kemampuan untuk menetapkan struktur organisasi yang sesuai, mengelola pengetahuan, dan memahami cara memfasilitasi hasil yang menciptakan nilai.

‘PRAKTEK TERBAIK’ VERSUS ‘PRAKTEK BAIK’

Usaha yang beroperasi di lingkungan yang dinamis perlu meningkatkan kinerjanya dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Mengadopsi praktik dalam penggunaan di seluruh industri dapat membantu meningkatkan kemampuan.

Istilah 'latihan terbaik' umumnya mengacu pada 'cara terbaik yang mungkin dilakukan
sesuatu'. Sebagai sebuah konsep, konsep ini pertama kali dimunculkan sejak tahun 1919, tetapi ternyata benar dipopulerkan pada 1980-an melalui buku-buku Tom Peters tentang manajemen bisnis.

KERANGKA ITIL

ITIL bukan standar dalam arti formal tetapi kerangka kerja yang merupakan sumber praktik yang baik dalam manajemen layanan. Standar untuk manajemen layanan TI (ITSM) adalah ISO / IEC 20000, yang selaras dengan, tetapi tidak tergantung pada, ITIL.

Sebagai standar formal, ISO / IEC 20000 menetapkan seperangkat persyaratan yang dapat digunakan organisasi untuk diaudit secara independen dan, jika memenuhi persyaratan tersebut
persyaratan, dapat disertifikasi untuk efek itu. Persyaratan fokus pada apa yang harus dicapai daripada bagaimana itu dilakukan. ITIL memberikan panduan tentang bagaimana berbagai aspek solusi dapat dikembangkan.

Organisasi Internasional untuk Standarisasi (ISO) dan Kantor Kabinet, dengan kerjasama kelompok pengguna independen itSMF (Forum Manajemen Layanan TI), telah secara terbuka berkomitmen untuk menjaga standar dan kerangka kerja selaras mungkin. Namun, harus diterima bahwa mereka melayani tujuan yang berbeda dan memiliki siklus hidup pengembangan mereka sendiri sehingga tidak mungkin mereka akan sepenuhnya disinkronkan.

Perpustakaan ITIL memiliki komponen-komponen berikut:
• Inti ITIL: Publikasi yang menjelaskan praktik terbaik generik yang berlaku
untuk semua jenis organisasi yang menyediakan layanan untuk bisnis.
• Panduan Pelengkap ITIL: Satu set publikasi dengan panduan khusus untuk sektor industri, jenis organisasi, model operasi dan arsitektur teknologi.

Tujuan kerangka kerja manajemen layanan ITIL adalah untuk memberikan panduan yang berlaku untuk semua jenis organisasi yang menyediakan layanan TI untuk bisnis, terlepas dari ukuran, kompleksitas, atau apakah mereka adalah penyedia layanan komersial atau divisi internal bisnis. Kerangka ini tidak boleh birokratis atau berat asalkan digunakan dengan bijaksana dan penuh pengakuan kebutuhan bisnis dari perusahaan tertentu.

INTI ITIL
Siklus hidup layanan adalah pendekatan untuk manajemen layanan TI yang menekankan pentingnya koordinasi dan kontrol di berbagai fungsi, proses, dan sistem yang diperlukan untuk mengelola siklus lengkap layanan TI. Pendekatan siklus hidup manajemen layanan mempertimbangkan strategi, desain, transisi, operasi dan peningkatan berkelanjutan dari layanan TI. Siklus hidup layanan dijelaskan dalam satu set lima publikasi dalam set Inti ITIL. Setiap publikasi ini mencakup tahap siklus hidup layanan (lihat Gambar) dari definisi awal dan analisis kebutuhan bisnis dalam strategi layanan (SS) dan desain layanan (SD), melalui migrasi ke lingkungan hidup dalam transisi layanan (ST), untuk operasi langsung dan peningkatan dalam operasi layanan (SO) dan peningkatan layanan berkelanjutan (CSI) ). Istilah ‘berkelanjutan’ digunakan dalam preferensi untuk ‘berkelanjutan’ untuk menekankan bahwa kegiatan ini tidak dilakukan secara konstan, tetapi sebagai serangkaian tindakan yang direncanakan dan dikendalikan.

Strategi layanan adalah pusat di mana segala sesuatu berputar. Drive strategi semua keputusan yang diambil selanjutnya. Desain, transisi dan operasi adalah kegiatan siklus yang lebih berulang. Disemua tahapan selama siklus hidup, peluang muncul untuk perbaikan.

MODEL MANAJEMEN LAYANAN ITIL
Apakah layanan disediakan oleh unit internal organisasi atau dikontrakkan ke agen eksternal, semua layanan harus didorong semata-mata oleh kebutuhan bisnis dan dinilai oleh nilai yang mereka berikan kepada organisasi. Pengambilan keputusan oleh karenanya bergantung pada bisnis. Dalam konteks ini, layanan juga harus mencerminkan strategi dan kebijakan yang ditetapkan dari organisasi penyedia layanan, yang sangat penting bagi penyedia eksternal.

Perbaikan layanan berkelanjutan mengidentifikasi peluang untuk peningkatan (yang mungkin timbul di mana saja dalam setiap tahap siklus hidup) berdasarkan pengukuran dan pelaporan efisiensi, efektivitas, efektivitas biaya dan kepatuhan layanan itu sendiri, teknologi yang digunakan dan manajemen layanan proses yang digunakan untuk mengelola komponen-komponen ini. Meskipun pengukuran dilakukan selama fase operasional, perbaikan dapat diidentifikasi untuk setiap fase siklus hidup.

KONSEP UTAMA

Nilai
Dari definisi layanan sebelumnya, jelas bahwa fokus utama adalah pada memberikan nilai kepada konsumen layanan. Nilai dibuat melalui penyediaan layanan yang tepat dalam kondisi yang tepat.

Pelanggan menghargai layanan TI ketika mereka melihat hubungan yang jelas antara layanan TI dan nilai bisnis yang perlu mereka hasilkan. Di masa lalu, baik IT dan manajemen bisnis sangat miskin dalam memahami tautan ini: TI sering tahu semua tentang biaya komponen, tetapi bukan biaya untuk menyediakan layanan yang dimengerti oleh bisnis, dan bisnis tidak dapat membuat keputusan berdasarkan nilai tentang nilai solusi semacam itu.

Nilai dibuat melalui dua komponen:
• Utilitas: Nilai dalam bentuk apa yang didapatkan pelanggan dari layanan. Ini baik dari menyediakan lini bisnis baru atau dari relaksasi kendala yang ada pada kemampuan pelanggan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Utilitas adalah tentang apa yang dilakukan produk atau layanan, menentukan apakah itu 'cocok untuk tujuan'.

• Garansi: Nilai dalam bentuk bagaimana 'utilitas' ini dikirimkan ke pelanggan. Hal ini dilihat sebagai efek positif dari layanan yang tersedia kapan dan di mana diperlukan, dalam kapasitas yang cukup untuk memenuhi kebutuhan bisnis, dan menjadi
cukup andal dalam hal kesinambungan dan keamanan untuk itu tergantung pada (itu adalah 'cocok untuk digunakan').

UTILITAS
Fungsionalitas yang ditawarkan oleh suatu produk atau layanan untuk memenuhi kebutuhan tertentu. Utilitas sering dirangkum sebagai 'apa yang dilakukannya'.

JAMINAN
Janji atau jaminan bahwa suatu produk atau layanan akan memenuhi persyaratan yang disepakati.

Aset layanan
Penyedia layanan menciptakan nilai melalui penggunaan aset mereka dalam bentuk sumber daya dan kemampuan.

SUMBER DAYA
Istilah umum yang mencakup infrastruktur TI, orang, uang, atau hal lain yang mungkin membantu memberikan layanan TI. Sumber daya dianggap sebagai aset dari suatu
organisasi.

KEMAMPUAN
Kemampuan organisasi, orang, proses, aplikasi, item konfigurasi atau layanan TI untuk melakukan suatu kegiatan. Kemampuan adalah aset tak berwujud dari suatu organisasi.

Perbedaan utama antara aset sumber daya dan aset kemampuan adalah bahwa, biasanya, sumber daya dapat dibeli di pasar sementara kemampuan khusus hanya dapat dikembangkan dari waktu ke waktu. Kemampuan mencerminkan pengetahuan dan pengalaman organisasi dan digunakan untuk mengubah sumber daya fisik menjadi layanan. Kemampuan khas dari penyedia layanan, seringkali sangat tidak terlihat, membedakannya dari para pesaingnya, dan memungkinkannya untuk menarik dan mempertahankan pelanggan dengan menawarkan proposisi nilai yang unik.

Model layanan
Model layanan menjelaskan cara penyedia layanan menciptakan nilai untuk portofolio kontrak pelanggan tertentu dengan menghubungkan permintaan layanan dari aset pelanggannya dengan aset layanan penyedia layanan. Ini menggambarkan struktur dan dinamika layanan:

• Struktur: Aset layanan khusus yang diperlukan untuk memberikan layanan dan pola di mana mereka dikonfigurasi.

• Dinamika: Kegiatan, aliran sumber daya, koordinasi, dan interaksi antara aset penyedia layanan dan pelanggan (misalnya interaksi antara pengguna layanan dan agen layanan). Dinamika layanan mencakup pola aktivitas bisnis (PBAs), pola permintaan, pengecualian, dan variasi.

Model layanan dapat meliputi:
• peta proses;
• diagram alur kerja;
• model antrian;
• pola aktivitas.

Setelah ditentukan, varian model layanan dapat dibuat untuk menyesuaikan layanan dengan kebutuhan khusus pelanggan.

Fungsi, proses dan peran
Istilah fungsi, proses, dan peran sering membingungkan. Ini tidak mengherankan karena mereka begitu terjalin. Selain itu, cara kata-kata yang digunakan dalam ITIL tepat, dan mungkin bingung dengan cara kata-kata ini digunakan lebih banyak
konteks umum.

FUNGSI
Tim atau sekelompok orang dan alat yang mereka gunakan untuk melakukan satu atau lebih proses atau kegiatan (mis. Meja layanan atau operasi TI).

Dalam konteks ini fungsi adalah bagian struktural dari suatu organisasi (misalnya divisi atau unit bisnis) yang didirikan untuk melakukan hal-hal spesifik. Misalnya, meja layanan adalah fungsi yang dibuat untuk melakukan kegiatan yang ditentukan dan menghasilkan yang ditentukan hasil. Orang-orang dalam fungsi telah mendefinisikan peran yang mereka lakukan memberikan hasil yang dibutuhkan. Sesuai dengan sifatnya, fungsinya terspesialisasi dan memiliki disiplin, keterampilan, ukuran kinerja, dan basis pengetahuan mereka sendiri. Fungsi melakukan aktivitas yang merupakan elemen proses. Fungsi individu dapat melakukan keseluruhan proses atau, cukup umum, berbagi proses dengan yang lain fungsi.

PROSES
Suatu proses adalah serangkaian kegiatan terstruktur yang dirancang untuk mencapai tujuan tertentu. Suatu proses mengambil satu atau lebih input yang ditentukan dan mengubahnya menjadi output yang ditentukan. Suatu proses dapat mencakup salah satu peran, tanggung jawab, alat dan kontrol manajemen yang diperlukan untuk menyampaikan output dengan andal. Suatu proses dapat menetapkan kebijakan, standar, pedoman, kegiatan, dan instruksi kerja jika diperlukan.

Karakteristik proses
Suatu proses mengubah kumpulan data, informasi, dan pengetahuan yang ditentukan menjadi hasil yang diinginkan, menggunakan umpan balik sebagai mekanisme pembelajaran untuk proses perbaikan. Setiap proses terdiri dari sejumlah elemen

Sejalan dengan ini, semua proses akan memiliki karakteristik tertentu:

• Terukur: Kita harus bisa mengukur prosesnya. Kinerja prosesnya sangat penting. Manajer akan ingin mengukur biaya dan kualitas. Orang-orang yang terlibat secara operasional dengan proses ini peduli dengan berapa lama dan seberapa mudah untuk menggunakannya.
• Hasil spesifik: Sebuah proses ada untuk memberikan hasil yang spesifik, yang harus dapat diidentifikasi dan dapat dihitung.
• Pelanggan: Setiap proses memberikan hasil utamanya kepada pelanggan atau pemangku kepentingan, yang mungkin bersifat internal atau eksternal, dan hasilnya harus memenuhi harapan mereka.
• Menanggapi peristiwa tertentu: Setiap proses, apakah itu sedang berlangsung atau berulang, akan memiliki pemicu spesifik.

PERAN
Seperangkat tanggung jawab, kegiatan, dan wewenang yang diberikan kepada seseorang atau tim. Peran didefinisikan dalam suatu proses atau fungsi. Satu orang atau tim mungkin memiliki banyak peran (mis. peran manajer konfigurasi dan manajer perubahan dapat dilakukan oleh satu orang).

Oleh karena itu, peran menggambarkan apa yang sebenarnya dilakukan oleh seorang individu. Setiap organisasi akan menentukan peran yang diperlukan untuk melakukan tugas yang diperlukan dan akan mengalokasikan individu untuk melakukan peran tersebut. Hubungan antara peran dan orang adalah banyak-ke-banyak (yaitu seorang individu dapat melakukan lebih dari satu peran dan peran dapat dilakukan oleh lebih dari satu orang). Peran mungkin atau mungkin tidak terkait dengan jabatan pekerjaan.

Sebagaimana dinyatakan sebelumnya, harus ada satu peran yang bertanggung jawab untuk setiap tugas atau proses tertentu. ITIL menganjurkan bahwa empat peran generik harus didefinisikan:

Pemilik proses - bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua kegiatan dalam suatu proses dilakukan dengan tanggung jawab untuk:
• mendefinisikan strategi proses;
• membantu dengan desain proses;
• memastikan bahwa dokumentasi proses tersedia dan terkini, dan semua staf dilatih dengan benar;
• menetapkan kebijakan dan standar yang harus diikuti;
• mendefinisikan KPI dan audit untuk memastikan bahwa prosesnya diikuti dengan benar dan efektif dan efisien;
• meninjau peningkatan yang diusulkan dan memberikan masukan untuk rencana peningkatan layanan.

Process manager - bertanggung jawab untuk manajemen operasional suatu proses dengan tanggung jawab untuk:
• memastikan keberhasilan pelaksanaan kegiatan proses;
• manajemen proses praktisi yang melakukan peran proses;
• mengelola persyaratan sumber daya proses;
• pemantauan dan pelaporan kinerja proses;
• mengidentifikasi dan mempromosikan peluang peningkatan proses dan memasukkannya dalam daftar CSI.

Praktisi proses - bertanggung jawab untuk melakukan satu atau lebih kegiatan proses termasuk:
• bekerja dengan pemangku kepentingan lain untuk memastikan kontribusi mereka efektif;
• memvalidasi dan memastikan integritas dari input proses, output dan interface untuk prosesnya (es);
• menyimpan catatan dan tindakan terkait aktivitas proses.

Pemilik layanan - bertanggung jawab kepada pelanggan untuk layanan tertentu dengan tanggung jawab untuk:
• bertindak sebagai kontak pelanggan utama untuk semua pertanyaan terkait layanan dan
masalah, dan sebagai titik eskalasi untuk insiden besar;
• mewakili layanan dalam dewan penasehat perubahan (CAB) dan pertemuan pelanggan;
• berpartisipasi dalam negosiasi SLA dan OLA, dan memastikan layanan didefinisikan dengan benar dalam katalog layanan;
• memastikan bahwa layanan disampaikan sesuai kesepakatan (yaitu tingkat layanan terpenuhi);
• mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan layanan yang disediakan;
• memastikan bahwa pemantauan layanan yang efektif dilaksanakan.

Salah satu alasan mengapa orang bingung tentang proses dan fungsi adalah bahwa biasanya memberikan nama ke unit organisasi yang sama dengan nama proses. Sebagai contoh, manajemen konfigurasi adalah proses SM, tetapi banyak organisasi akan memiliki unit yang disebut manajemen konfigurasi dengan tanggung jawab untuk proses manajemen konfigurasi. Penting untuk mengenali bahwa struktur organisasi adalah masalah pilihan, tetapi terlepas dari bagaimana organisasi terstruktur dan elemen apa yang disebut, proses manajemen layanan bukanlah masalah pilihan.

Matriks otoritas
Matriks otoritas sering digunakan dalam organisasi untuk menunjukkan peran dan tanggung jawab tertentu dalam kaitannya dengan proses dan kegiatan.

Model RACI adalah contoh dari matriks otoritas. Ini digunakan untuk memetakan aktivitas proses ke peran yang terlibat dalam pelaksanaannya. Akronim RACI berasal dari cara berbeda peran yang dapat terlibat dalam suatu proses.

Bertanggung jawab melaksanakan proses atau aktivitas (melakukan pekerjaan)
Akuntabel memiliki kepemilikan kualitas dan hasil akhir (pemilik akhir)
Berkonsultasi memberikan masukan pengetahuan dan informasi (memberikan bantuan)
Diinformasikan menerima informasi tentang eksekusi (perlu tahu)

Dalam model RACI, setiap aktivitas harus memiliki peran yang diidentifikasi bertanggung jawab dan bertanggung jawab, sedangkan yang dikonsultasikan dan diinformasikan bersifat opsional. Harus ada satu peran yang dapat dipertanggungjawabkan untuk setiap kegiatan.

Peran generik biasanya digunakan dalam model RACI, tetapi sangat penting bahwa hubungan peran-aktivitas yang digambarkannya dipetakan kembali ke individu tertentu dalam organisasi.

Memisahkan keterlibatan peran dari organisasi memungkinkan fleksibilitas dalam penerapan hubungan peran-aktivitas dengan realitas dan kendala desain organisasi:
• Mengakui bahwa proses (atau aktivitas) yang sama dapat dilakukan oleh lebih dari satu peran atau unit organisasi.
• Ini memungkinkan desain organisasi berubah tanpa mempengaruhi model proses yang mendasarinya.
• Ini mengakui kendala organisasi yang beragam secara geografis yang mungkin harus menggabungkan banyak tanggung jawab dalam peran yang lebih sedikit di situs yang lebih kecil.
• Memungkinkan organisasi yang kompleks yang mencakup beragam bisnis untuk mengadopsi model proses yang sama tanpa adaptasi yang luas.

2.         Service Strategi / Stategi Layanan

PENGANTAR
Tujuan strategi layanan adalah menawarkan layanan yang lebih baik daripada kompetisi. Anda harus mengalahkan oposisi untuk bertahan hidup. Tentu saja, untuk menjadi sukses dalam jangka panjang, karena lanskap industri menyesuaikan dengan perubahan ekonomi, sosial, teknologi dan politik yang tak terelakkan, organisasi harus berpikir jangka panjang. Jadi strategi layanan tidak hanya tentang strategi untuk layanan individual saat ini, tetapi juga tentang memposisikan penyedia layanan TI untuk jangka panjang. Ini juga mencakup desain, pengembangan, dan implementasi manajemen layanan sebagai landasan untuk tata kelola yang baik dan sebagai bagian dari basis aset strategis organisasi.

TATA KELOLA

Konsep pemerintahan sangat penting bagi operasi dan pengelolaan yang sehat dari semua organisasi yang sehat. Ini mencakup berbagai kebijakan, proses dan struktur yang ditetapkan oleh manajemen senior untuk memastikan kelancaran dan pengendalian yang efektif dari organisasi. Panduan yang disediakan melalui disiplin ilmu ITIL menawarkan dasar yang kuat untuk pengembangan tata kelola yang efektif, yang sama pentingnya dengan penyedia TI untuk organisasi lainnya.

Standar internasional untuk tata kelola TI, ISO / IEC 38500: 2008, 'menyediakan kerangka kerja untuk tata kelola TI yang efektif untuk membantu mereka yang berada di tingkat tertinggi organisasi untuk memahami dan memenuhi kewajiban hukum, peraturan dan etika mereka sehubungan dengan penggunaan organisasi mereka dari IT '. Kerangka ini menetapkan enam prinsip untuk tata kelola perusahaan yang baik dari TI, yang meliputi tanggung jawab, strategi, akuisisi, kinerja, kesesuaian dan perilaku manusia, membuatnya jelas bahwa tata kelola TI adalah jauh lebih dari proses dan kontrol TI. Ini adalah sistem manajemen yang digunakan oleh para direktur suatu organisasi untuk memastikan pengelolaan yang tepat dan efektif dari sumber daya TI.

Namun demikian, prosedur dan kontrol TI yang efektif merupakan komponen penting dari tata pemerintahan yang baik. Kerangka ITIL dapat menjadi bagian penting dari fondasi untuk tata kelola TI yang sangat baik.

TI adalah bisnis layanan, dan penerapan praktik manajemen layanan ITIL adalah cara yang efektif untuk mengatasi tata kelola TI. Setiap bagian dari siklus hidup layanan memiliki peran untuk dimainkan. Sebagai contoh, strategi layanan memastikan bahwa investasi TI tidak hanya mengatasi masalah yang penting bagi bisnis, tetapi juga bahwa mereka adalah investasi yang sehat yang memperhitungkan biaya, manfaat, dan risiko dengan tepat. Peningkatan layanan berkelanjutan membantu bisnis mencapai nilai yang lebih besar dan tingkat efisiensi yang lebih tinggi sambil menyesuaikan dengan standar seperti ISO / IEC 20000 dan batasan eksternal seperti Sarbanes – Oxley (SOX). Referensi spesifik lebih lanjut untuk tata kelola TI dapat ditemukan di Bab 8 Manajemen Keuangan untuk Layanan TI (proses strategi layanan) dan Bab 18 Manajemen Keamanan Informasi dan Manajemen Akses (desain layanan dan proses operasi layanan).

RISIKO

Manajemen risiko yang efektif, masalah penting bagi semua organisasi yang sukses, adalah komponen kunci dari tata kelola.

RISIKO
Risiko didefinisikan sebagai kemungkinan peristiwa yang dapat menyebabkan kerugian atau kerugian, atau mempengaruhi kemampuan untuk mencapai tujuan. Risiko juga dapat didefinisikan sebagai ketidakpastian hasil.

Manajemen risiko yang efektif membutuhkan kerangka kerja yang konsisten di mana risiko diidentifikasi dan dianalisis dan langkah-langkah yang tepat diberlakukan untuk menghadapinya

JENIS PENYEDIA JASA LAYANAN TI

Penting untuk mengenali bahwa ada berbagai jenis penyedia layanan TI, dan bahwa meskipun semua akan memiliki kesamaan dalam kaitannya dengan manajemen layanan, akan ada aspek-aspek unik, misalnya yang menyangkut hubungan komersial dengan pelanggan dan bisnis yang dilayani oleh penyedia.

Dalam praktiknya, ada variasi luar biasa dalam jenis penyedia layanan TI. Penyedia yang berbeda dicirikan oleh hubungan mereka dengan pelanggan dan posisi mereka dalam kaitannya dengan bisnis atau bisnis yang mereka layani. Akan sangat membantu untuk menyederhanakan kerumitan ini dan mengidentifikasi sejumlah kecil jenis penyedia yang mewakili variasi yang lebih luas di pasar. Penyederhanaan ini mengarah ke tiga jenis berikut:

·         Tipe I - Penyedia layanan internal: Ini adalah unit TI internal pada umumnya
diposisikan dalam unit-unit bisnis yang mereka layani, meskipun umum bagi unit TI berskala kecil ini untuk dikonsolidasikan ke dalam departemen TI perusahaan yang harus menyeimbangkan kepentingan, tuntutan, dan prioritas perusahaan
organisasi terhadap unit bisnis individu.

·         Tipe II - Unit layanan bersama: Di sinilah berbagai fungsi, yang dianggap sebagai non-inti untuk bisnis, dikelompokkan bersama menjadi unit layanan bersama perusahaan. Fungsi yang terlibat biasanya adalah IT, Keuangan dan SDM, kadang-kadang dengan layanan hukum, logistik, dan manajemen fasilitas.

·         Tipe III - Penyedia layanan eksternal: Ini adalah entitas komersial terpisah dari bisnis yang di layani, dan beroperasi sebagai bisnis yang kompetitif di pasar.

EMPAT MULAI STRATEGI

Setelah mempertimbangkan pendekatan strategis penyedia layanan TI ke pasar, bagian berikutnya dari persamaan strategis adalah pendekatan penyedia layanan TI untuk strategi layanan. Ini dapat dianalisis dalam empat Ps:

Strategi sebagai Perspektif: Ini berkaitan dengan visi, arah, dan filosofi penyedia layanan TI untuk melakukan bisnis dengan pelanggan mereka.

·         Strategi sebagai Posisi: Ini menjelaskan strategi dalam hal layanan TI
pendekatan umum penyedia untuk penawaran layanannya (misalnya nilai tinggi atau biaya rendah, penekanan pada utilitas atau jaminan).

·         Strategi sebagai Rencana: Ini menggambarkan strategi sebagai rencana yang menunjukkan bagaimana TI itu penyedia layanan akan berpindah dari lokasinya yang sekarang ke tempat yang diinginkan.

·         Strategi sebagai Pola: Ini menggambarkan strategi sebagai cara yang konsisten untuk membuat keputusan.

JASA MANAJEMEN SEBAGAI ASET STRATEGIS

Ada dua komponen strategi layanan. Strategi layanan jelas tentang mengembangkan strategi untuk pengiriman layanan tertentu, tetapi ada juga yang pengembangan manajemen layanan sebagai kompetensi untuk menyediakan layanan sebagai bagian dari strategi bisnis dan sebagai dasar untuk pemerintahan yang baik. Pengembangan manajemen layanan sebagai aset strategis merupakan pusat strategi layanan.

ASET STRATEGIS
Aset strategis adalah aset yang memberikan dasar bagi kompetensi inti yang unik kinerja, keunggulan yang tahan lama, dan kualifikasi untuk berpartisipasi dalam peluang bisnis. Organisasi TI dapat menggunakan panduan yang disediakan oleh ITIL untuk mengubah kemampuan manajemen layanan mereka menjadi aset strategis.

Manajemen layanan menyediakan kerangka kerja di mana nilai dikirimkan ke pelanggan dalam bentuk layanan spesifik yang diwakili secara kolektif dalam katalog layanan. Keyakinan pelanggan dalam menugaskan penawaran layanan baru bergantung pada kemampuan manajemen layanan dari penyedia layanan TI.

MENGEMBANGKAN STRATEGI UNTUK LAYANAN KHUSUS
Dalam hal pengembangan strategi untuk penawaran layanan khusus, kuncinya
elemen terkait dengan serangkaian kegiatan yang melibatkan:

·         memahami pelanggan dan cara TI dapat memberikan nilai kepada mereka;

·         memahami hasil yang diinginkan pelanggan dari layanan dan bagaimana layanan akan memberikan manfaat;

·         menentukan faktor-faktor penentu keberhasilan layanan;

·         mengembangkan spesifikasi berdasarkan hasil yang dibutuhkan oleh pelanggan,
termasuk utilitas dan garansi yang diperlukan;

·         mengembangkan melalui manajemen permintaan pemahaman tentang prioritas pelanggan dalam kaitannya dengan pola aktivitas bisnis (PBAs).

Penting untuk diingat bahwa layanan individual harus beroperasi dalam konteks yang lebih luas. Layanan baru harus sesuai dengan kerangka layanan yang ada dan layanan baru lainnya yang memungkinkan mereka berbagi layanan umum dan bersaing untuk mendapatkan sumber daya.

Pengembangan strategi layanan harus mempertimbangkan hal ini sepenuhnya.

Pada tahap awal dalam pengembangan strategi layanan, yang pertama, detail konseptual layanan baru akan diambil dalam portofolio layanan dan layanan baru akan memulai perjalanannya melalui siklus hidupnya. Melalui manajemen portofolio layanan, penawaran layanan baru akan dimasukkan ke dalam konteks yang lebih luas dari layanan lain, tren bisnis, regulasi, pasar yang sedang berkembang, teknologi baru, persaingan, risiko, dan sebagainya. Kasus bisnis, yang dikembangkan bersama dengan manajemen keuangan, akan mencerminkan faktor-faktor ini dan menjelaskan mengapa strategi layanan yang dikembangkan mewakili cara terbaik ke depan serta menggambarkan bagaimana dan sejauh mana itu akan memberikan nilai.

Hasil dari proses strategi layanan adalah keputusan untuk melanjutkan layanan
atau tidak. Layanan yang disetujui adalah 'carteran' pada titik mana mereka siap untuk bergerak maju ke desain layanan. Pengalihan ke desain layanan memerlukan produksi paket layanan, yang menjelaskan secara rinci layanan TI yang akan dikirimkan ke pelanggan, termasuk tingkat layanan yang akan dicapai dan layanan pendukung yang akan mendukung penyampaiannya.

PAKET LAYANAN
Paket layanan adalah dua atau lebih layanan yang telah dikombinasikan untuk menawarkan solusi untuk jenis kebutuhan pelanggan tertentu atau untuk mendukung hasil bisnis tertentu. Paket layanan dapat terdiri dari kombinasi layanan inti, memungkinkan layanan dan meningkatkan layanan. Paket layanan menyediakan tingkat utilitas dan garansi khusus.

OPSI LAYANAN
Opsi layanan adalah pilihan utilitas dan jaminan yang ditawarkan kepada pelanggan oleh intinya
paket layanan atau layanan. Opsi layanan kadang-kadang disebut sebagai paket tingkat layanan.

NILAI

Gagasan bahwa layanan menambah nilai merupakan hal mendasar untuk penyediaan layanan TI dan merupakan masukan utama untuk pengembangan strategi layanan. Tidak ada gunanya mengembangkan layanan yang tidak memiliki nilai yang diakui. Dalam Bab 1, kita membahas bagaimana nilai diciptakan melalui utilitas atau kesesuaian untuk tujuan, dan jaminan atau kecocokan untuk digunakan. Kita dapat mengukur nilai tidak hanya dalam hal manfaat terukur seperti penghematan keuangan atau peningkatan pendapatan, tetapi juga dalam hal manfaat seperti kualitas layanan, yang kurang mudah diukur dan sering bergantung pada persepsi pelanggan atau pengguna layanan. Prinsip bahwa nilai bergantung pada persepsi pelanggan membawa kita untuk menyimpulkan bahwa strategi layanan yang efektif memerlukan cara berpikir, 'pola pikir pemasaran', yang menangkap perspektif pelanggan, yang melaluinya kita dapat memahami pelanggan dan hasil yang benar-benar dihargai oleh pelanggan. dan mengapa, dan sejauh mana mereka dihargai.

PROSES PENGELOLAAN LAYANAN OTOMATIS

Mengotomasi proses bisnis memberikan utilitas dan garansi yang lebih tinggi menghasilkan kinerja dan nilai yang lebih baik dari layanan dan aset pelanggan. Hal yang sama berlaku untuk manajemen layanan TI. Sebelumnya di bab ini, kami mengidentifikasi kemampuan manajemen layanan TI sebagai aset strategis. Membangun kemampuan ini melalui otomatisasi sangat penting untuk memberikan nilai bagi bisnis dengan tetap kompetitif.

Tentu saja, manajemen layanan yang efektif di semua tetapi organisasi terkecil tidak dapat dibayangkan tanpa tingkat otomatisasi. Sebagai contoh, manajemen konfigurasi berdasarkan catatan kertas hampir tidak dapat menghasilkan organisasi dengan skala signifikan. Di luar tingkat dasar ini, kita dapat mengidentifikasi sejumlah area di mana otomatisasi dapat meningkatkan kemampuan. Sebagai contoh:

·         Pemantauan dan pengukuran sejauh tidak dimungkinkan dengan cara lain, menangani tingkat kerumitan dan volume yang tinggi terlepas dari waktu atau lokasi.

·         Menghasilkan peringatan otomatis membantu kita merespons lebih cepat ke acara,
membantu kami mempertahankan ketersediaan layanan.

·         Alat penemuan memungkinkan kami untuk mempertahankan sistem manajemen konfigurasi terbaru dan mengidentifikasi serta menangani berbagai masalah terkait kontrol.

·         Pemodelan dan simulasi yang canggih membantu kami merancang infrastruktur dan aplikasi, dan memodelkan opsi kompleks untuk penyampaian layanan.

·         Kecerdasan buatan mampu menawarkan berbagai kemampuan dari analisis akar masalah, melalui sistem alarm dan kontrol yang canggih, hingga penjadwalan dan pengelolaan sumber daya yang kompleks.

·         Sistem manajemen alur kerja meningkatkan layanan dan efisiensi pelanggan di berbagai proses.

3.      DESAIN LAYANAN

PENGANTAR
Begitu sebuah organisasi telah menentukan strategi TI yang diinginkannya, ia menggunakan fase desain layanan dari siklus hidup untuk menciptakan layanan baru yang kemudian dinamakan transisi layanan ke dalam lingkungan hidup. Dengan demikian, desain layanan bertujuan untuk mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk memastikan bahwa layanan baru akan berfungsi sesuai rencana dan memberikan fungsionalitas dan manfaat yang dimaksudkan oleh bisnis. Prinsip ini merupakan inti dari pendekatan ITIL dan mengapa sebagian besar proses desain layanan difokuskan pada pengendalian operasional:

·         Manajemen katalog layanan;

·         Manajemen tingkat layanan

·         Manajemen kapasitas;

·         Koordinasi desain;

·         Manajemen ketersediaan;

·         Manajemen kontinuitas layanan TI;

·         Manajemen keamanan informasi;

·         Manajemen pemasok.

Kontribusi bahwa fase desain layanan dari siklus hidup dapat diringkas sebagai memastikan penciptaan layanan hemat biaya yang disediakan
tingkat kualitas yang dibutuhkan untuk memuaskan pelanggan dan pemangku kepentingan selama masa layanan.

Namun, fakta bahwa kebutuhan bisnis berubah seiring waktu dan menghasilkan kebutuhan atau peluang untuk peningkatan lebih lanjut, berarti bahwa bahkan organisasi dengan proses desain layanan yang matang akan perlu melakukan perubahan pada layanan sepanjang hidup mereka. Oleh karena itu desain layanan memiliki peran penting untuk dimainkan dalam mendukung peningkatan layanan berkelanjutan dan sama pentingnya untuk mengelola perubahan pada layanan yang sudah ada sebagaimana dalam merancang layanan baru. Dalam hal ini, desain layanan juga harus mempertimbangkan dampak dari kegiatannya pada keseluruhan layanan, sistem, arsitektur, alat dan pengukuran untuk meminimalkan potensi gangguan ketika layanan baru atau diubah dimasukkan ke dalam lingkungan hidup.

MENGAPA DESAIN LAYANAN?

Tanpa desain layanan yang mapan, layanan akan menjadi kurang stabil dan lebih mahal untuk mempertahankan dan menjadi semakin kurang mendukung kebutuhan bisnis dan pelanggan. Lebih jauh lagi, biaya memperbaiki kekurangan ini hampir selalu lebih tinggi daripada biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk mencegahnya pada tahap desain.

Tidak setiap perubahan akan membutuhkan kegiatan desain layanan. Sebaliknya ini disediakan untuk perubahan 'signifikan'. Setiap organisasi harus menentukan definisi sendiri ‘Signifikan’ dan menggunakan proses manajemen perubahan untuk menilai signifikansinya dari setiap perubahan dan oleh karena itu perlu tidaknya aktivitas desain layanan digunakan.

Desain layanan yang baik akan memberikan berbagai manfaat bisnis yang membantu
menggarisbawahi pentingnya dalam desain layanan baru dan yang berubah. Ini dirangkum di bawah ini:

·         Biaya layanan yang lebih rendah karena biaya dukungan dan peningkatan yang lebih rendah, yang mengarah pada penurunan total biaya kepemilikan (TCO).

·         Layanan yang secara konsisten memberikan tingkat kualitas dan keselarasan yang dibutuhkan untuk bisnis dan kebutuhan pelanggan.

·         Pengenalan layanan dan perubahan baru yang lebih cepat dan mudah.

·         Pemerintahan yang lebih baik untuk memastikan kepatuhan terhadap aturan hukum dan perusahaan pedoman.

·         Kemampuan pengukuran yang lebih baik untuk mendukung pengambilan keputusan dan berkelanjutan perbaikan.

Perencanaan, persiapan dan manajemen yang buruk adalah alasan umum untuk kegagalan rencana dan proyek secara umum dan desain serta penyebaran layanan baru dan yang berubah pada khususnya. ITIL membantu mencegah hal ini dengan menawarkan panduan dalam mempersiapkan dan merencanakan penggunaan orang, proses, produk, dan mitra: Empat Ps dari desain layanan.

LIMA ASPEK UTAMA DESAIN LAYANAN

ITIL secara resmi mengakui lima aspek terpisah dari desain layanan yang bersama-sama
deskripsikan cakupan dari bagian siklus hidup layanan ini:

·         Pengenalan layanan baru atau yang berubah melalui identifikasi akurat persyaratan bisnis dan definisi persyaratan layanan yang disepakati.

·         Sistem dan alat manajemen layanan seperti portofolio layanan, memastikan konsistensi bersama dengan layanan lain dan dukungan alat yang tepat.

·         Kemampuan arsitektur teknologi dan sistem manajemen untuk mengoperasikan dan memelihara layanan baru.

·         Kemampuan semua proses, tidak hanya dalam desain layanan, untuk mengoperasikan dan memelihara layanan baru dan diubah.

·         Merancang dalam metode pengukuran dan metrik yang tepat yang diperlukan untuk analisis kinerja layanan, peningkatan pengambilan keputusan dan peningkatan berkelanjutan.

TUJUAN DESAIN LAYANAN

Dari pertimbangan di atas, kami dapat menghargai bahwa tujuan utama desain layanan adalah:

·         untuk merancang layanan yang tidak hanya memenuhi tujuan bisnis dan pemangku kepentingan dalam hal kualitas, kemudahan penggunaan, kepatuhan dan keamanan, tetapi juga meminimalkan total biaya kepemilikan;

·         untuk merancang kebijakan, rencana, proses, arsitektur dan kerangka kerja yang efisien dan efektif untuk mengelola layanan sepanjang siklus hidup mereka;

·         untuk mendukung transisi layanan dalam mengidentifikasi dan mengelola risiko yang terkait dengan pengenalan layanan baru atau yang diubah;

·         untuk merancang sistem pengukuran untuk menilai efisiensi dan efektivitas desain layanan dan hasil-hasilnya;

·         untuk berkontribusi pada peningkatan layanan berkelanjutan (CSI), terutama dengan merancang fitur dan manfaat dan kemudian menanggapi peluang peningkatan yang diidentifikasi dari lingkungan operasional.

PAKET DESAIN LAYANAN

Tahap desain mengambil satu set persyaratan bisnis baru atau diubah dan mengembangkan solusi untuk menemui mereka. Solusi yang dikembangkan dilewatkan ke transisi layanan untuk dibangun, diuji dan disebarkan ke lingkungan hidup.

Namun, itu tidak cukup hanya melalui desain teknis atau arsitektur untuk transisi layanan. Tim transisi layanan akan membutuhkan lebih dari ini untuk memberikan layanan yang berfungsi penuh yang menyediakan utilitas dan jaminan yang diharapkan. Mereka membutuhkan cetak biru yang mencakup semua aspek dari layanan baru. Cetak biru ini dikenal sebagai paket desain layanan.

PAKET DESAIN LAYANAN
(Desain layanan) dokumen (s) mendefinisikan semua aspek dari layanan TI dan persyaratan mereka melalui setiap tahap siklus hidupnya. Paket desain layanan diproduksi untuk setiap layanan TI baru, perubahan besar atau pensiun layanan TI.

Isi utama paket desain layanan meliputi:

·         Definisi layanan, persyaratan bisnis yang disepakati dan bagaimana dan di mana layanan akan digunakan;

·         Desain layanan termasuk desain arsitektur, persyaratan fungsional, SLR / SLA (jika tersedia), layanan dan persyaratan manajemen operasional termasuk metrik dan indikator kinerja utama, layanan pendukung danperjanjian;

·         Model layanan yang menunjukkan keseluruhan struktur dan dinamika layanan, menunjukkan bagaimana aset pelanggan dan layanan, fungsi dan proses pengelolaan layanan bersatu untuk memberikan nilai;

·         Penilaian kesiapan organisasi dan implikasinya;

·         Rencana yang mencakup semua tahap siklus hidup layanan;

·         Rencana untuk transisi layanan (mencakup pembangunan dan perakitan, uji, rilis dan penyebaran) dan untuk penerimaan layanan operasional;

·         Kriteria penerimaan dan strategi dan rencana untuk pengujian penerimaan pengguna

Strategi layanan adalah pusat di mana segala sesuatu berputar. Drive strategi

semua keputusan yang diambil selanjutnya. Desain, transisi, dan operasi

adalah kegiatan siklus lebih berulang. Di semua tahapan selama siklus hidup,

peluang muncul untuk perbaikan.

Proses dan fungsi ITIL

Tabel 1.1 daftar proses dan fungsi manajemen layanan ITIL dalam abjad

memesan, mengidentifikasi publikasi di mana mereka terutama ditentukan, di mana

perluasan lebih lanjut signifikan disediakan dan bab dalam Bagian 3 yang berisi

lebih detail. Sebagian besar proses memainkan peran selama setiap tahap siklus hidup, tetapi hanya signifikan

referensi ekspansi disertakan. Proses yang diarsir bukan bagian dari

yayasan silabus dan tidak dibahas secara rinci dalam buku ini kecuali untuk permintaan

manajemen yang mencakup konsep 'pola aktivitas bisnis' yang

tetap dalam silabus.

2 STRATEGI LAYANAN

PENGANTAR

Tujuan strategi layanan adalah menawarkan layanan yang lebih baik daripada kompetisi.

Anda harus mengalahkan oposisi untuk bertahan hidup. Tentu saja, untuk sukses dalam

jangka panjang, karena lanskap industri menyesuaikan dengan ekonomi yang tak terelakkan,

perubahan sosial, teknologi dan politik, organisasi harus berpikir panjang

istilah. Jadi strategi layanan bukan hanya tentang strategi untuk layanan individual

hari ini, tetapi juga tentang memposisikan penyedia layanan TI untuk jangka panjang. Juga

termasuk desain, pengembangan, dan implementasi manajemen layanan

sebagai landasan untuk tata kelola yang baik dan sebagai bagian dari strategi organisasi

basis aset.

TATA KELOLA

Konsep pemerintahan sangat penting bagi operasi dan pengelolaan yang baik dari semua

organisasi yang sehat. Ini mencakup berbagai kebijakan, proses dan struktur yang ditetapkan

oleh manajemen senior untuk memastikan kelancaran dan efektifitas pengendalian

organisasi. Panduan yang disediakan melalui disiplin ilmu ITIL menawarkan suara

landasan untuk pengembangan pemerintahan yang efektif, yang sama pentingnya dengan

Penyedia TI untuk organisasi lainnya.

Standar internasional untuk tata kelola TI, ISO / IEC 38500: 2008, 'menyediakan

kerangka kerja untuk tata kelola TI yang efektif untuk membantu mereka yang berada pada tingkat tertinggi

organisasi untuk memahami dan memenuhi hukum, peraturan dan etika mereka

kewajiban berkenaan dengan penggunaan organisasi mereka atas IT ’. Kerangka kerja ini mengatur

enam prinsip untuk tata kelola perusahaan yang baik dari TI, yang meliputi tanggung jawab,

strategi, akuisisi, kinerja, kesesuaian dan perilaku manusia, membuatnya

jelas bahwa tata kelola TI lebih dari sekadar proses dan kontrol TI. Ini adalah sebuah

sistem manajemen yang digunakan oleh direksi dari suatu organisasi untuk memastikan yang tepat dan

pengelolaan yang efektif dari sumber daya TI.

Namun demikian, prosedur dan kontrol TI yang efektif merupakan komponen penting yang baik

pemerintahan. Kerangka ITIL dapat menjadi bagian penting dari fondasi untuk yang terbaik

Tata kelola TI.

TI adalah bisnis layanan, dan penerapan praktik manajemen layanan ITIL

adalah cara yang efektif untuk mengatasi tata kelola TI. Setiap bagian dari siklus hidup layanan

memiliki peran untuk dimainkan. Misalnya, strategi layanan memastikan investasi TI

tidak hanya membahas masalah yang penting untuk bisnis, tetapi juga bahwa mereka

adalah investasi yang sehat yang memperhitungkan biaya, manfaat, dan risiko dengan tepat.

Perbaikan layanan berkelanjutan membantu bisnis mencapai nilai yang lebih besar dan lebih tinggi

tingkat efisiensi sementara sesuai dengan standar seperti ISO / IEC 20000 dan

kendala eksternal seperti Sarbanes – Oxley (SOX). Referensi spesifik lebih lanjut untuk

Tata kelola TI dapat ditemukan di Bab 8 Manajemen Keuangan untuk Layanan TI

(proses strategi layanan) dan Bab 18 Manajemen Keamanan Informasi dan

Manajemen Akses (desain layanan dan proses operasi layanan).

RISIKO

Manajemen risiko yang efektif, masalah penting untuk semua organisasi yang sukses,

merupakan komponen kunci dari pemerintahan.

RISIKO

Risiko didefinisikan sebagai kemungkinan peristiwa yang dapat menyebabkan kerugian atau kerugian, atau mempengaruhi kemampuan untuk

mencapai tujuan. Risiko juga dapat didefinisikan sebagai ketidakpastian hasil.

Manajemen risiko yang efektif membutuhkan kerangka kerja konsisten di mana risiko berada

diidentifikasi dan dianalisis dan langkah-langkah yang tepat diberlakukan untuk menghadapinya.

JENIS PENYEDIA JASA LAYANAN TI

Penting untuk mengenali bahwa ada berbagai jenis penyedia layanan TI, dan

bahwa meskipun semua akan memiliki kesamaan dalam kaitannya dengan manajemen layanan,

akan ada aspek-aspek unik, misalnya yang menyangkut hubungan komersial

dengan pelanggan dan bisnis yang dilayani oleh penyedia.

Dalam praktiknya, ada variasi luar biasa dalam jenis penyedia layanan TI.

Penyedia yang berbeda dicirikan oleh hubungan mereka dengan pelanggan dan

posisi mereka dalam kaitannya dengan bisnis atau bisnis yang mereka layani. ini

membantu menyederhanakan kerumitan ini dan mengidentifikasi sejumlah kecil jenis penyedia

yang mewakili variasi yang lebih luas di pasar. Penyederhanaan ini mengarah ke

tiga jenis berikut:

• Tipe I - Penyedia layanan internal: Ini adalah unit TI internal pada umumnya

diposisikan dalam unit-unit bisnis yang mereka layani, meskipun hal itu biasa terjadi

unit TI berskala lebih kecil ini untuk dikonsolidasikan menjadi departemen TI perusahaan

yang harus menyeimbangkan kepentingan, tuntutan, dan prioritas perusahaan

organisasi terhadap unit bisnis individu.

• Tipe II - Unit layanan bersama: Di sinilah berbagai fungsi, dianggap

sebagai non-inti untuk bisnis, dikelompokkan bersama menjadi layanan bersama perusahaan

satuan. Fungsi yang terlibat biasanya IT, Keuangan dan SDM, kadang-kadang

dengan layanan hukum, logistik, dan fasilitas pengelolaan.

• Tipe III - Penyedia layanan eksternal: Ini adalah entitas komersial yang terpisah

dari bisnis itu layanan, dan beroperasi sebagai bisnis yang kompetitif di

pasar.

EMPAT MULAI STRATEGI

Setelah mempertimbangkan pendekatan strategis penyedia layanan TI terhadap pasar,

bagian berikutnya dari persamaan strategis adalah pendekatan penyedia layanan IT

strategi layanan. Ini dapat dianalisis dalam empat Ps:

• Strategi sebagai Perspektif: Ini berkaitan dengan visi, arah, dan layanan TI

filosofi penyedia untuk melakukan bisnis dengan pelanggannya.

• Strategi sebagai Posisi: Ini menjelaskan strategi dalam hal layanan TI

pendekatan umum penyedia untuk penawaran layanannya (mis. nilai tinggi atau biaya rendah,

penekanan pada utilitas atau garansi).

• Strategi sebagai Rencana: Ini menggambarkan strategi sebagai rencana yang menunjukkan bagaimana TI

penyedia layanan akan pindah dari tempatnya sekarang ke tempat yang diinginkan.

• Strategi sebagai Pola: Ini menggambarkan strategi sebagai cara yang konsisten

keputusan.

MANAJEMEN LAYANAN SEBAGAI ASET STRATEGIS

Ada dua komponen strategi layanan. Strategi layanan jelas tentang

mengembangkan strategi untuk pengiriman layanan tertentu, tetapi ada juga yang

pengembangan manajemen layanan sebagai kompetensi untuk menyediakan layanan sebagai bagian

dari strategi bisnis dan sebagai dasar untuk pemerintahan yang baik.

Pengembangan manajemen layanan sebagai aset strategis adalah pusat layanan

strategi.

ASET STRATEGIS

Aset strategis adalah aset yang memberikan dasar bagi kompetensi inti, yang khas

kinerja, keunggulan yang tahan lama, dan kualifikasi untuk berpartisipasi dalam peluang bisnis.

Organisasi TI dapat menggunakan panduan yang disediakan oleh ITIL untuk mengubah layanan mereka

kemampuan manajemen menjadi aset strategis.

Manajemen layanan menyediakan kerangka kerja di mana nilai dikirimkan ke

pelanggan dalam bentuk layanan spesifik yang diwakili secara kolektif dalam layanan

katalog. Keyakinan pelanggan dalam menugaskan penawaran layanan baru

tergantung pada kemampuan manajemen layanan dari penyedia layanan TI.

MENGEMBANGKAN STRATEGI UNTUK LAYANAN KHUSUS

Dalam hal pengembangan strategi untuk penawaran layanan khusus, kuncinya

elemen terkait dengan serangkaian kegiatan yang melibatkan:

• memahami pelanggan dan cara TI dapat memberikan nilai kepada mereka;

• memahami hasil yang diinginkan pelanggan dari layanan dan bagaimana

layanan akan memberikan manfaat;

• menentukan faktor-faktor penentu keberhasilan layanan;

• mengembangkan spesifikasi berdasarkan hasil yang dibutuhkan oleh pelanggan,

termasuk utilitas dan garansi yang diperlukan;

• berkembang melalui manajemen permintaan dan memahami pelanggan

prioritas dalam kaitannya dengan pola kegiatan bisnis (PBAs).

Penting untuk diingat bahwa layanan individual harus beroperasi secara lebih luas

konteks. Layanan baru harus sesuai dengan kerangka layanan yang ada dan yang lainnya

layanan baru yang memungkinkan mereka berbagi layanan umum dan bersaing

sumber daya. Pengembangan strategi layanan harus mempertimbangkan hal ini sepenuhnya.

Pada tahap awal dalam pengembangan strategi layanan, yang pertama,

detail konseptual dari layanan baru akan ditangkap dalam portofolio layanan dan

layanan baru akan memulai perjalanannya melalui siklus hidupnya. Melalui portofolio layanan

manajemen, penawaran layanan baru akan dimasukkan ke dalam konteks yang lebih luas dari yang lain

layanan, tren bisnis, regulasi, pasar berkembang, teknologi baru,

persaingan, risiko dan sebagainya. Kasus bisnis, dikembangkan bersama

dengan manajemen keuangan, akan mencerminkan faktor-faktor ini dan menjelaskan mengapa layanan tersebut

strategi yang dikembangkan mewakili cara terbaik ke depan serta menggambarkan bagaimana dan

sejauh mana itu akan memberikan nilai.

Hasil dari proses strategi layanan adalah keputusan untuk melanjutkan layanan

atau tidak. Layanan yang disetujui adalah ‘carteran’ pada titik mana mereka siap untuk bergerak maju

untuk desain layanan. Pengalihan ke desain layanan membutuhkan produksi a

paket layanan, yang menjelaskan secara detail layanan TI yang akan dikirimkan ke pelanggan,

termasuk tingkat layanan yang ingin dicapai dan layanan pendukung itu

akan mendukung pengirimannya.

PAKET LAYANAN

Paket layanan adalah dua atau lebih layanan yang telah digabungkan untuk menawarkan solusi

untuk jenis spesifik dari kebutuhan pelanggan atau untuk mendukung hasil bisnis tertentu. SEBUAH

paket layanan dapat terdiri dari kombinasi layanan inti, memungkinkan layanan dan

meningkatkan layanan. Paket layanan menyediakan tingkat utilitas dan garansi khusus.

Opsi layanan adalah pilihan utilitas dan jaminan yang ditawarkan kepada pelanggan oleh intinya

paket layanan atau layanan. Opsi layanan kadang-kadang disebut sebagai tingkat layanan

paket.

ASET LAYANAN

Dalam memberikan layanan, penyedia layanan TI memanfaatkan asetnya sendiri untuk menambah nilai

ke aset pelanggan dan menghasilkan nilai untukorganisasi.

Aset yang digunakan oleh penyedia layanan TI dapat dijelaskan dalam hal kemampuannya

dan sumber daya, yang pertama kali diperkenalkan pada Bab 1. Perkembangan

strategi layanan yang sukses perlu dibangun berdasarkan pemahaman layanan

aset yang dapat dimasukkan ke dalam bermain dalam pemberian layanan. Tidak ada gunanya

merumuskan strategi layanan yang membutuhkan aset layanan yang tidak akan tersedia.

Membuat asumsi tentang kemampuan organisasi untuk meningkatkan layanannya

basis aset, terutama kemampuannya, memperkenalkan elemen risiko yang perlu

diakui, dipahami, dan dikelola.

Dalam mengembangkan strategi layanan, penting untuk mengenali generasi nilai itu

untuk bisnis ini memerlukan kombinasi aset penyedia layanan TI dan

aset pelanggan. Ini berarti bahwa pengembangan strategi layanan harus

diinformasikan oleh pengetahuan tentang sumber daya dan kemampuan pelanggan, dan peluang,

ancaman, kerentanan, dan risiko yang terkait dengannya. Layanan TI

penyedia harus melihat ke luar serta ke dalam.

NILAI

Gagasan bahwa layanan menambah nilai merupakan hal mendasar bagi penyediaan layanan TI dan merupakan a

masukan utama untuk pengembangan strategi layanan. Tidak ada gunanya berkembang

layanan yang tidak memiliki nilai yang diakui. Di Bab 1, kita membahas bagaimana

nilai dibuat melalui utilitas atau kesesuaian untuk tujuan, dan garansi atau kebugaran

untuk digunakan. Kita dapat mengukur nilai tidak hanya dalam hal manfaat terukur seperti

penghematan keuangan atau peningkatan pendapatan, tetapi juga dalam hal manfaat seperti layanan

kualitas, yang kurang mudah diukur dan sering bergantung pada persepsi

pelanggan atau pengguna layanan. Prinsip bahwa nilai tergantung pada persepsi pelanggan

menuntun kita untuk menyimpulkan bahwa strategi layanan yang efektif membutuhkan cara berpikir, a

'Pola pikir pemasaran', yang menangkap perspektif pelanggan, yang melaluinya

kami dapat memahami pelanggan dan hasil yang benar-benar pelanggan

nilai-nilai dan mengapa, dan sejauh mana mereka dihargai.

PROSES PENGELOLAAN LAYANAN OTOMATIS

Mengotomasi proses bisnis memberikan utilitas dan garansi yang lebih tinggi

menghasilkan kinerja dan nilai yang lebih baik dari layanan dan aset pelanggan.

Hal yang sama berlaku untuk manajemen layanan TI. Sebelumnya di bab ini, kami mengidentifikasi

Kemampuan manajemen layanan TI sebagai aset strategis. Membangun kemampuan ini

melalui otomatisasi sangat penting untuk memberikan nilai bagi bisnis dengan tetap ada

kompetitif.

Tentu saja, manajemen layanan yang efektif di semua organisasi kecuali yang terkecil

tak terbayangkan tanpa tingkat otomatisasi. Misalnya, manajemen konfigurasi

berdasarkan catatan kertas hampir tidak bisa menyampaikan dalam organisasi apa pun

skala signifikan. Di luar tingkat dasar ini, kita dapat mengidentifikasi sejumlah area di mana

otomatisasi dapat meningkatkan kemampuan. Sebagai contoh:

• Pemantauan dan pengukuran sejauh tidak dimungkinkan dengan cara lain, penanganan

tingkat kerumitan dan volume yang tinggi terlepas dari waktu atau lokasi.

• Menghasilkan peringatan otomatis membantu kita merespons lebih cepat ke acara,

membantu kami mempertahankan ketersediaan layanan.

• Alat penemuan memungkinkan kami untuk mempertahankan manajemen konfigurasi terbaru

sistem dan mengidentifikasi dan menangani berbagai masalah terkait kontrol.

• Pemodelan dan simulasi yang canggih membantu kami merancang infrastruktur dan

aplikasi, dan model opsi kompleks untuk pengiriman layanan.

• Kecerdasan buatan mampu menawarkan berbagai kemampuan dari akar penyebab

analisis, melalui sistem alarm dan kontrol yang canggih, hingga penjadwalan yang rumit

dan manajemen sumber daya.

• Sistem manajemen alur kerja meningkatkan layanan dan efisiensi pelanggan

berbagai proses.

Pada tingkat yang lebih mendasar, otomatisasi meningkatkan produktivitas, memungkinkan kami menangani fluktuasi

permintaan dan umumnya melakukan lebih banyak untuk lebih sedikit. Sangat penting untuk manajemen layanan TI,

itu juga memungkinkan kami untuk mengintegrasikan seluruh proses manajemen layanan yang berbeda dan

fungsi, misalnya melalui peningkatan koherensi, alur kerja dan eskalasi bersama

proses, alarm dan peringatan bersama, komunikasi antar-proses yang lebih baik, informasi

berbagi dan pembelajaran organisasi. Ini meningkatkan efisiensi, membantu mengurangi

kesalahan dan duplikasi usaha, dan memberikan nilai yang lebih baik dan layanan yang lebih baik kepada

pelanggan.

3 DESAIN LAYANAN

PENGANTAR

Begitu organisasi telah menentukan strategi TI yang ingin dikejar, ia menggunakan

fase desain layanan dari siklus hidup untuk menciptakan layanan baru yang transisi layanan

kemudian masuk ke lingkungan hidup. Dengan demikian, desain layanan bertujuan untuk

ambil langkah-langkah yang diperlukan untuk memastikan bahwa layanan baru akan berjalan sesuai rencana

dan memberikan fungsionalitas dan manfaat yang dimaksudkan oleh bisnis. Prinsip ini

adalah jantung dari pendekatan ITIL dan mengapa sebagian besar desain layanan

proses difokuskan pada pengendalian operasional:

• Manajemen katalog layanan;

• Manajemen tingkat layanan;

•           Manajemen kapasitas;

• Koordinasi desain;

• Manajemen ketersediaan;

• manajemen kontinuitas layanan TI;

• Manajemen keamanan informasi;

• Manajemen pemasok.

Kontribusi yang dapat diberikan oleh fase desain layanan dari siklus hidup

diringkas sebagai memastikan penciptaan layanan hemat biaya yang disediakan

tingkat kualitas yang dibutuhkan untuk memuaskan pelanggan dan pemangku kepentingan di seluruh

kehidupan layanan.

Namun, kenyataan bahwa kebutuhan bisnis berubah seiring waktu dan menghasilkan

kebutuhan atau peluang untuk perbaikan lebih lanjut, berarti bahkan sebuah organisasi

dengan proses desain layanan yang matang perlu melakukan perubahan pada layanan

sepanjang hidup mereka. Oleh karena itu desain layanan memiliki peran penting untuk dimainkan

mendukung peningkatan layanan berkelanjutan dan sama pentingnya untuk mengelola

perubahan pada layanan yang sudah ada seperti saat merancang layanan baru. Dalam hal ini,

desain layanan juga harus mempertimbangkan dampak dari kegiatannya pada layanan keseluruhan,

sistem, arsitektur, alat dan pengukuran untuk meminimalkan

potensi gangguan ketika layanan baru atau diubah dimasukkan ke dalam siaran langsung

lingkungan Hidup.

MENGAPA DESAIN LAYANAN?

Tanpa desain layanan yang mapan, layanan akan menjadi kurang stabil dan lebih banyak lagi

mahal untuk mempertahankan dan menjadi semakin kurang mendukung bisnis dan

kebutuhan pelanggan. Lebih jauh lagi, biaya untuk mengoreksi kekurangan ini hampir sama

selalu lebih tinggi daripada biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk mencegah mereka di

tahap desain.

Tidak setiap perubahan akan membutuhkan kegiatan desain layanan. Sebaliknya ini dicadangkan

untuk perubahan 'signifikan'. Setiap organisasi harus menentukan definisi sendiri

‘Signifikan’ dan menggunakan proses manajemen perubahan untuk menilai signifikansinya

dari setiap perubahan dan oleh karena itu perlu tidaknya aktivitas desain layanan

digunakan.

Desain layanan yang baik akan memberikan berbagai manfaat bisnis yang membantu

menggarisbawahi pentingnya dalam desain layanan baru dan yang berubah. Ini adalah

diringkas di bawah ini:

• Layanan biaya lebih rendah karena biaya dukungan dan peningkatan yang lebih rendah, memimpin

untuk menurunkan total biaya kepemilikan (TCO).

• Layanan yang secara konsisten memberikan tingkat kualitas dan keselarasan yang dibutuhkan

untuk kebutuhan bisnis dan pelanggan.

• Pengenalan layanan dan perubahan baru yang lebih cepat dan mudah.

• Pemerintahan yang lebih baik untuk memastikan kepatuhan terhadap aturan hukum dan perusahaan

pedoman.

• Kemampuan pengukuran yang lebih baik untuk mendukung pengambilan keputusan dan berkelanjutan

perbaikan.

Perencanaan, persiapan dan manajemen yang buruk adalah alasan umum untuk

kegagalan rencana dan proyek secara umum serta desain dan penyebaran baru

dan mengubah layanan secara khusus. ITIL membantu mencegah hal ini dengan menawarkan panduan

dalam mempersiapkan dan merencanakan penggunaan orang, proses, produk, dan mitra:

Empat Ps dari desain layanan. (N.B. Penting untuk tidak mengacaukan ini dengan

Empat Ps strategi layanan yang dibahas dalam Bab 2.)

LIMA ASPEK UTAMA DESAIN LAYANAN

ITIL secara resmi mengakui lima aspek terpisah dari desain layanan yang bersama-sama

deskripsikan cakupan dari bagian siklus hidup layanan ini:

• Pengenalan layanan baru atau yang diubah melalui identifikasi yang akurat

persyaratan bisnis dan definisi persyaratan layanan yang disepakati.

• Sistem dan alat manajemen layanan seperti portofolio layanan,

memastikan konsistensi bersama dengan layanan lain dan dukungan alat yang tepat.

• Kemampuan arsitektur teknologi dan sistem manajemen untuk beroperasi

dan mempertahankan layanan baru.

• Kemampuan semua proses, tidak hanya dalam desain layanan, untuk beroperasi dan

memelihara layanan baru dan berubah.

• Merancang dalam metode pengukuran dan metrik yang tepat diperlukan

untuk analisis kinerja layanan, peningkatan pengambilan keputusan dan berkelanjutan

perbaikan.

TUJUAN DESAIN LAYANAN

Dari pertimbangan di atas, kita dapat menghargai bahwa tujuan utama

desain layanan adalah:

• untuk merancang layanan yang tidak hanya memenuhi tujuan bisnis dan pemangku kepentingan di

persyaratan kualitas, kemudahan penggunaan, kepatuhan dan keamanan, tetapi juga meminimalkan

total biaya kepemilikan;

• untuk merancang kebijakan, rencana, proses, arsitektur, dan arsitektur yang efisien dan efektif

kerangka kerja untuk mengelola layanan sepanjang siklus hidup mereka;

• untuk mendukung transisi layanan dalam mengidentifikasi dan mengelola risiko yang terkait

dengan memperkenalkan layanan baru atau berubah;

• untuk merancang sistem pengukuran untuk menilai efisiensi dan efektivitas

desain layanan dan kirimannya;

• untuk berkontribusi pada peningkatan layanan berkelanjutan (CSI), terutama dengan merancang

dalam fitur dan manfaat dan kemudian menanggapi peluang peningkatan

diidentifikasi dari lingkungan operasional.

PAKET DESAIN LAYANAN

Tahap desain membutuhkan satu set persyaratan bisnis baru dan berubah dan berkembang

solusi untuk menemui mereka. Solusi yang dikembangkan dilewatkan ke transisi layanan untuk menjadi

dibangun, diuji, dan disebarkan ke lingkungan hidup.

Namun, itu tidak cukup hanya lewat desain teknis atau arsitektur untuk

transisi layanan. Tim-tim transisi layanan akan membutuhkan lebih dari ini untuk dikirimkan

layanan yang berfungsi penuh yang menyediakan utilitas dan jaminan yang diharapkan. Mereka

membutuhkan cetak biru yang mencakup semua aspek layanan baru. Cetak biru ini dikenal

sebagai paket desain layanan.

PAKET DESAIN LAYANAN

(Desain layanan) dokumen (s) mendefinisikan semua aspek dari layanan TI dan persyaratannya

melalui setiap tahap siklus hidupnya. Paket desain layanan diproduksi untuk setiap yang baru

Layanan TI, perubahan besar atau pensiun layanan TI.

Isi utama paket desain layanan meliputi:

• definisi layanan, persyaratan bisnis yang disepakati dan bagaimana dan di mana

layanan akan digunakan;

• desain layanan termasuk desain arsitektur, persyaratan fungsional,

SLR / SLA (jika tersedia), layanan dan persyaratan manajemen operasional

termasuk metrik dan indikator kinerja utama, layanan pendukung dan

perjanjian;

• model layanan yang menunjukkan keseluruhan struktur dan dinamika layanan,

menunjukkan bagaimana aset pelanggan dan layanan, fungsi manajemen layanan dan

proses datang bersama untuk memberikan nilai;

• penilaian kesiapan organisasi dan implikasinya;

• rencana yang mencakup semua tahap siklus hidup layanan;

• rencana untuk transisi layanan (mencakup pembuatan dan perakitan, uji, rilis dan

penyebaran) dan untuk penerimaan layanan operasional;

• kriteria penerimaan dan strategi dan rencana untuk pengujian penerimaan pengguna.

4 TRANSISI LAYANAN

PENGANTAR

Sering terjadi pemutusan antara pengembangan dan operasi

departemen dalam TI, yang telah menyebabkan banyak implementasi gagal

layanan baru atau berubah. Transisi layanan berkaitan dengan menjembatani kesenjangan itu

dengan lancar, memastikan bahwa persyaratan operasional sepenuhnya dipertimbangkan dan dipenuhi

karena sebelum ada yang dipindahkan ke lingkungan hidup, termasuk dokumentasi

dan pelatihan untuk pengguna dan staf pendukung. Transisi layanan juga bertanggung jawab atas

dekomisioning dan penghapusan layanan yang tidak lagi diperlukan.

Transisi yang lancar dicapai dengan mengambil paket desain layanan baru atau yang diubah

(SDP) dari tahap desain layanan, mengujinya untuk memastikan bahwa memenuhi dengan benar

kebutuhan bisnis, dan menerapkannya dalam lingkungan produksi.

Beberapa proses yang dijelaskan dalam fase ini juga digunakan di dalamnya

fase lain, khususnya pengetahuan layanan, perubahan, dan aset layanan dan konfigurasi

pengelolaan.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan transisi layanan adalah untuk:

• menetapkan harapan pelanggan tentang bagaimana layanan baru atau yang diubah akan memungkinkan bisnis

perubahan;

• memungkinkan pelanggan untuk mengintegrasikan pelepasan mulus ke dalam bisnis mereka

proses dan layanan;

• mengurangi variasi dalam prediksi dan kinerja layanan yang sebenarnya sekali

mereka diperkenalkan;

• mengurangi kesalahan yang diketahui dan meminimalkan risiko dari perubahan;

• memastikan bahwa layanan dapat digunakan dengan cara yang diperlukan.

Tujuannya adalah untuk:

• merencanakan dan mengelola sumber daya untuk memperkenalkan dan mengaktifkan yang baru atau diubah

layanan ke lingkungan hidup dalam biaya, kualitas dan waktu yang diprediksi

perkiraan;

• meminimalkan dampak tak terduga pada layanan produksi, operasi dan

organisasi pendukung;

• meningkatkan kepuasan pelanggan, pengguna dan manajemen layanan staf dengan

penyebaran layanan baru atau berubah, termasuk komunikasi, rilis

dokumentasi, pelatihan dan transfer pengetahuan;

• meningkatkan penggunaan yang benar dari layanan dan aplikasi yang mendasarinya dan

solusi teknologi;

• memberikan rencana yang jelas dan komprehensif yang memungkinkan keselarasan antara bisnis

dan transisi layanan.

Transisi layanan mencakup manajemen dan koordinasi sumber daya

yang diperlukan untuk mengemas, membangun, menguji, dan menyebarkan rilis ke dalam produksi dan untuk

membuat layanan baru atau diubah sebagaimana ditentukan oleh pelanggan dan pemangku kepentingan

Persyaratan. Transisi layanan juga mengelola transfer layanan ke atau dari

penyedia layanan eksternal.

Ketika itu dilakukan dengan baik, transisi layanan membantu organisasi menjadi lebih gesit,

dengan kemampuan dan kapasitas untuk merespon lebih cepat dan dengan lebih besar

kepastian keberhasilan. Kemampuan beradaptasi ini membuat organisasi lebih kompetitif

sebagai tempat pasar menyesuaikan diri dengan ekonomi, sosial, lingkungan dan politik

perubahan.

Merger, akuisisi, dan perubahan organisasi besar lainnya dikelola dengan lebih baik,

kerugian produktivitas melalui perubahan diminimalkan, dan risiko diidentifikasi

dan ditangani. Ini juga mendukung manajemen keuangan yang sehat, sebagai perencanaan yang efektif

dan penganggaran untuk transisi berarti lebih sedikit kejutan, lebih sedikit gangguan, lebih tinggi

produktivitas dan manajemen sumber daya yang lebih baik. Sebagai contoh, dalam transisi

yang melibatkan dekomisioning sistem dan layanan yang ada, organisasi

akan dapat mengidentifikasi peluang untuk pengurangan biaya melalui tepat waktu

penghentian kontrak dukungan, perjanjian pemeliharaan dan lisensi. Jasa

lebih selaras dengan kebutuhan bisnis dan, karena kebutuhan pelatihan

diidentifikasi dalam perencanaan transisi, orang tahu apa yang diharapkan dari baru atau berubah

layanan dan siap memanfaatkannya sebaik-baiknya.

Singkatnya, transisi layanan yang efektif merupakan bagian penting dari pemerintahan yang baik.

Perubahan bisa dirangkul lebih cepat dan lebih efektif tanpa merusak

bisnis, dan bisnis, pelanggan dan karyawannya semua dapat dihadapi

berubah dengan keyakinan yang lebih besar dalam hasilnya. Semua orang tahu apa yang diharapkan

dan, jika transisi layanan efektif, harapan itu akan ditanggung

realitas.

TUJUAN PROSES DAN NILAI

Bagian 3 berisi rincian tentang lima proses dalam fase ini. Dua yang tersisa

proses dan aktivitas 'mengelola perubahan organisasi dan pemangku kepentingan'

dijelaskan secara singkat di bawah ini.

Validasi dan pengujian layanan

Tujuan validasi dan pengujian layanan adalah untuk memastikan bahwa yang baru atau yang diubah

layanan dan proses rilis yang terkait akan memenuhi kebutuhan bisnis di

biaya yang disepakati.

Aktivitas validasi dan pengujian layanan dapat diterapkan di seluruh layanan

siklus hidup untuk memberikan jaminan kualitas dari setiap aspek layanan. Yang lengkap

layanan end-to-end perlu dipertimbangkan dan secara internal dan eksternal

mengembangkan komponen layanan yang disertakan.

Validasi layanan memberikan nilai dengan mencegah kegagalan layanan yang dapat merusak

penyedia layanan dan aset pelanggan, yang dapat menghasilkan hasil seperti

kehilangan reputasi, kerugian finansial, penundaan waktu, cedera atau bahkan kematian.

Ubah evaluasi

Evaluasi adalah proses generik yang mempertimbangkan apakah kinerja

sesuatu dapat diterima, nilai untuk uang, sesuai dengan tujuan dan apakah implementasi

dapat dilanjutkan berdasarkan kriteria yang ditentukan dan disepakati. Tujuan perubahan

evaluasi adalah:

• untuk mengevaluasi efek yang diinginkan dari perubahan dan sebanyak yang tidak diinginkan

efek sebagai kapasitas yang diberikan cukup praktis, sumber daya dan organisasi

kendala;

• untuk memberikan hasil berkualitas baik dari proses evaluasi sehingga perubahan

manajemen dapat mempercepat keputusan yang efektif tentang apakah suatu perubahan harus dilakukan

disetujui atau tidak;

• untuk menetapkan harapan pemangku kepentingan dengan benar.

Ruang lingkup mencakup evaluasi layanan baru atau diubah yang ditentukan oleh

desain layanan, selama penempatan dan sebelum transisi akhir ke produksi

lingkungan Hidup.

Mengelola perubahan organisasi dan pemangku kepentingan

Sementara peran dasar transisi layanan adalah mengimplementasikan layanan baru atau diubah,

perubahan signifikansi dapat melibatkan perubahan organisasi, mulai dari

memindahkan beberapa staf untuk bekerja dari tempat baru hingga perubahan besar di

sifat kerja bisnis (misalnya dari perdagangan tatap muka ke perdagangan berbasis web).

Upaya perubahan organisasional gagal atau gagal mencapai tujuan mereka karena perubahan dan

transisi tidak dipimpin, dikelola dan dipantau secara efisien di seluruh organisasi

dan sepanjang proses perubahan. Oleh karena itu, transisi layanan perlu dipastikan

bahwa implikasi semacam itu dipertimbangkan dan dibawa ke perhatian yang relevan

para pemangku kepentingan untuk memastikan bahwa organisasi siap menerima dan menggunakan yang baru

layanan saat diperkenalkan.

TANTANGAN

Menetapkan transisi layanan yang efektif dapat menjadi tantangan. Berikut ini beberapa

masalah yang bisa timbul dan perlu dikelola:

• Memastikan bahwa semua aktivitas perubahan didorong melalui transisi layanan.

• Menyeimbangkan kebutuhan yang berkembang dari bisnis terhadap kebutuhan untuk melindungi hidup

layanan (yaitu responsif dengan tetap menjaga perlindungan yang sesuai).

• Mengintegrasikan dengan siklus hidup pengembangan dan proyek yang secara tradisional berada

independen.

• Memiliki otoritas dan pemberdayaan yang tepat untuk melaksanakan proses

sebagaimana didefinisikan.

• Mengelola persepsi orang sehingga prosesnya tidak dilihat sebagai penghalang

untuk berubah atau menjadi lebih birokratis.

PERAN

Manajer transisi layanan bertanggung jawab untuk merencanakan dan mengoordinasikan

sumber daya untuk menerapkan rilis besar dalam biaya, waktu, dan kualitas yang diprediksi

perkiraan.

Manajemen Portofolio Pelayanan

Pengenalan dan Cakupan

Portofolio pelayanan adalah sistem manajemen terpenting dalam ITIL. Didalamnya terdapat 3 bagian;

·         Skema layanan yang memberikan informasi mengenai layanan yang sedang berada di bawah pengembangan

·         Katalog layanan yang memberikan detail dari semua layanan yang sudah termasuk dalam produksi atau yang sudah dipersiapkan untuk tahap produksi

·         Layanan non aktif yang sudah dihentikan penggunaannya pada operasional

Portofolio layanan menyediakan gambaran lengkap dari semua layanan dalam tahap pengembangan untuk penggunaan kedepan, layanan yang sudah terproduksi dan layanan yang sudah sampai pada akhir masa produktifnya. Ini adalah dasar untuk memanajemen siklus layanan yang dibutuhkan dalam bisnis, bisnis yang mengarah pada investasi, finansial dan sumber daya lainnya yang diperlukan dalam pengembangan dan operasional, penanganan resiko yang berkaitan dengan pengembangan dan operasional, serta penentu untuk penetapan harga dalam layanan tersebut.

Dalam bisnis, penyedia layanan IT akan mengidentifikasikan jumlah peluang untuk investasi dalam layanan IT terbaru atau yang berada di tahap pembaharuan. Sebelum semua peluang tersebut diwujudkan dalam satu layanan, sangat penting untuk mengambil keputusan tentang nilai dari layanan terbaru itu terhadap bisnis, kapasitas penyedia layanan IT beserta pangsa pasarnya, dan skala prioritas sebagai pembanding dengan potensi investasi di bidang lain. Dengan kata lain, pihak penyedia harus mempunyai jawaban atas pertanyaan pertanyaan sebagai berikut;

·         Mengapa kami harus berinvestasi dalam layanan ini dan bukan dalam bidang lain?

·         Apa keuntungan yang didapat dari segi bisnis?

·         Apa saja biaya dalam penyediaan layanan tersebut dan dan mampukah kami memenuhinya?

·         Bagaimana investasi ini menyesuaikan diri mengikuti strategi jangka panjang kami?

·         Apa saja hubungan yang akan terkait dengan proses investasi lain atau investasi yang masuk dalam masa pertimbangan?

·         Apa saja resikonya?

·         Apakah keuntungan dari investasi tersebut bisa menutupi semua kebutuhan biaya, resiko dan jangka waktu yang terpakai?

Tujuan dan Fungsi

Tujuan dari manajemen portofolio layanan (SPM) adalah menyakinkan bahwa keputusan berinvestasi dalam bidang layanan IT sejalan dengan kebutuhan serta prioritas di bisnis tersebut. Saat keputusan berinvestasi dibuat, investasi tersebut harus bisa terawasi siklus kerjanya, dan tujuan SPM adalah untuk memastikan bahwa investasi tersebut memiliki nilai optimal bagi perusahaan. Sebagai sistem pendukung manajemen, manajemen portofolio layanan memudahkan perusahaan menyusun strategi untuk merumuskan layanan terhadap konsumen, pemetaan harga, penyusunan skala prioritas dan alokasi sumber daya.

Objeksi SPM adalah untuk memastikan metode efektif untuk evaluasi sejauh mana potensi suatu investasi. Saat investasi disetujui, tujuan SPM adalah ke arah memastikan siklus investasi tersebut dikelola dengan baik. Selain itu juga manajemen portofolio layanan juga memastikan hubungan dengan pihak pemerintah dan keabsahan segi hukum terjamin, bisa menyesuaikan dengan situasi yang berubah ubah dan tetap merealisasikan keuntungan.

Objektifitas SPM terdiri dari :

·         Mengembangkan dan mengelola portofolio layanan yang menjabarkan gambaran lengkap keseluruhan status dan layanan

·         Membangun kondisi stabil dan prasyarat yang dibutuhkan untuk pembentukan layanan baru dalam portofolio layanan

·         Untuk memastikan katalog pelayanan tetap berkembang dan dikelola sebagai bagian dari portofolio, dan menyetujui transfer layanan menuju katalog layanan melalui transisi, dan pemberhentian layanan saat mempensiunkan layanan

·         Untuk memastikan portofolio layanan  menjalankan semua fungsinya, dan dalam kinerjanya memaksimalkan performa dan keamanan

·         Untuk memastikan laporan pengelolaan sejalan dengan kebutuhan yang telah disetujui

KOMPONEN PORTOFOLIO PELAYANAN

Portofolio pelayanan membawa jalur informasi mengenai keseluruhan siklus layanan, penyedia informasi status layanan saat layanan tersebut bergerak dari konsep melalui spesifikasi kebutuhan, persetujuan, desain, serta transisi menuju operasional lapangan dan penetapan masa akhir layanan. Informasi ini dimiliki oleh tiap pengembang layanan dan berubah sesuai siklus pengerjaan. Di awal siklus akan terdapat deskripsi ekstra di dalam proposal layanan dengan detail berupa proporsi nilai, sponsor bisnis, dan berbagai detail dasar lainnya. Saat lita bergerak dalam lingkaran siklus, hal hal yang dibutuhkan akan semakiin spesifik dan memiliki kemungkinan berjalan dengan baik atau sebaliknya. Penataan bisnis akan disertakan bersama dengan detail pendanaan, serta prioritas dan resiko.

Saat operasional layanan sudah siap diluncurkan , konten penuh dari portofolio layanan harus berisi data lengkap berupa:

·         Nama layanan

·         Deskripsi layanan

·         Status layanan

·         Spesifikasi dan titik kritis layanan

·         Aplikasi yang digunakan

·         Data dan/atau skema yang digunakan

·         Pendukung proses bisnis

·         Pemilik bisnis

·         Pengguna bisnis

·         Pemilik IT

·         Tingkat jaminan layanan, SLA dan referensi SLR

·         Layanan pendukung

·         Sumber daya pendukung

·         Layanan dependent

·         Pendukung OLA, kontrak dan persetujuan

·         Anggaran layanan

·         Biaya layanan (bila ada)

·         Peninjauan layanan (bila ada)

·         Tingkatan layanan

Untuk mengelola dan memahami informasi informasi tersebut, portofolio layanan dipisahkan secara konseptual menjadi 3 komponen, yaitu:

·         Jalur layanan yang mencakup layanan yang belum dimasukkan ke operasional

·         Layanan yang diberhentikan, yang mencakup informasi layanan yang pengunaannya sudah dikeluarkan dari operasional dan dikategorikan ke dalam informasi berharga.

·         Layanan pertengahan antara operasional dan pengerjaan yang ditawarkan pada konsumen. Bagian ini disediakan oleh katalog pelayanan, dan akan dijelaskan lebih spesifik di bab 12 pada bagian pengelolaan katalog layanan

JALUR LAYANAN

Jalur layanan memegang informasi detail mengenai keseluruhan layanan yang belum terselesaikan untuk ditransisikan ke sesi produksi. Jalur ini memberikan gambaran rancangan lengkap bagi manajemen IT penyedia layanan untuk membuat layanan baru beserta perubahannya dan menjadi tolok ukur visi pihak penyedia IT berikutnya. Ini merefleksikan strategi layanan dari penyedia IT.

KATALOG LAYANAN

Mencakup informasi layanan IT yang sedang dalam masa produksi atau layanan yang sedang melalui transisi menuju produksi. Ini merupakan acuan penyediaan layanan IT untuk menetapkan kapasitas dan kemampuan perumusan layanan tersebut. Katalog layanan adalah bagian dari portofolio layanan yang disediakan untuk konsumen.

LAYANAN YANG MEMASUKI AKHIR MASA PAKAI

Layanan akan memasuki akhir dari fungsi mereka, mungkin dikarenakan layanan tersebut sudah tidak relevan dengan kebutuhan konsumen atau tidak lagi efektif dari segi pembiayaan. Tidak ada lagi manfaat dari meneruskan layanan yang tidak memiliki nilai ekonomis, kecuali ada alternatif justifikasi pembaharuannya.

Informasi tentang layanan yang sudah memasuki masa akhir pemakaian tetap menjadi bagian dari manajemen sistem bagi pihak penyedia layanan IT. Dalam situasi tertentu, layanan yang telah diberhentikan bisa dioperasionalkan kembali.

PEMBAHARUAN PORTOFOLIO

Dengan adanya perubahan situasi ( misalnya; perubahan situasi ekonomi, harga bahan baku dan biaya pekerja, perubahan pangsa pasar, dan lain lain) , perlu diadakan peninjauan ulang dalam pengambilan keputusan terhadap konten portofolio layanan. Bagian pengelola layanan harus ikut terlibat mengawasi sisi komersial,keadaan social ekonomi, dan situasi politik yang memiliki kemungkinan berdampak pada portofolio pelayanan.

RELASI DENGAN MANAJEMEN PROSES LAYANAN BIDANG LAINNYA

Relasi ini merupakan nilai penting dalam siklus layanan dan berdampak pada keseluruhan proses dan fungsi. Dengan kata lain, portofolio layanan juga dideskripsikan sebagai tulang punggung yang menyangga keseluruhan siklus layanan.

MANAJEMEN HUBUNGAN BISNIS

Manajemen portofolio layanan adalah titik krusial sistem pendukung layanan IT untuk memastikan IT tersebut menghasilkan nilai maksimal bagi perkembangan bisnis. Mengelola portofolio layanan memerlukan kolaborasi bisnis dan ini memerlukan keterlibatan pihak manajemen hubungan bisnis.

PENGELOLA FINANSIAL

Salah satu kunci relasi terhadap manajemen protofolio layanan adalah pengelolaan finansial atau manajemen keuangan. Kontribusi dari pihak manajemen keuangan berpengaruh besar pada pengembangan bisnis, penempatan asset untuk kepentingan investasi, evaluasi perbandingan di tiap pilihan layanan, evaluasi resiko finansial, dan penetapan nilai layanan.

Manajemen keuangan juga bertanggung jawab untuk memastikan aliran pendanaan mencukupi untuk mendukung kinerja portofolio layanan dan memastikan alokasi dana tertata dengan baik.

MANAJEMEN KATALOG LAYANAN

Karena manajemen portofolio layanan termasuk dalam katalog layanan, maka diperlukan hubungan erat antara pihak manajemen portofolio layanan dengan manajemen katalog layanan. Informasi antara kedua sistem layanan ini harus tetap konsisten.

MANAJEMEN PENYEDIA

Pihak manajemen penyedia ini berfungsi untuk memastikan semua aspek pendukung layanan beserta keseluruhan detail dan korelasinya dengan portofolio layanan bersifat stabil, dimana hubungan kontrak antara manajemen informasi layanan harus tetap konsisten. Manajemen penyedia akan mengumpulkan informasi pada portofolio layanan sebagai dasar untuk pengajuan kontrak.

PROSES LAINNYA

Proses tingkatan manajemen layanan sangat bergantung pada konten dan kualitas portofolio layanan, terutama pada katalog layanan.

Kapasitas manajemen pada portofolio layanan berperan dalam memastikan bahwa teknologi terbaru berdasarkan perencanaan layanan dapat tercapai.

Konstruksi dan pengelolaan portofolio layanan memerlukan masukan dari pihak operasional manajemen IT dan pihak manajemen aplikasi dan teknikal untuk memastikan portofolio layanan berjalan akurat dan terlaksana.

11        KOORDINASI DESAIN

PENGENALAN DAN CAKUPAN

Proses koordinasi desain bertujuan memastikan seluruh aktivitas desain yang terhubung dengan layanan terbaru atau layanan yang sedang berjalan dapat terhubung dan terlaksana dengan baik.

Koordinasi desain bertanggung jawab untuk memastikan bahwa layanan desain dan infrastruktur penunjangnya tetap konsisten dan  sejalan dengan kebutuhan bisnis .

Proses koordinasi desain adalah bagian dari kunci layanan siklus dan sorotan ITIL yang diperlukan untuk mengendalikan dan mengawasi berbagai aktivitas dalam pelaksanaan desain layanan. Koordinasi, pengendalian dan pengawasan akan memastikan konsistensi tercapai. Tanpa adanya koordinasi desain, akan terjadi resiko aktivitas desainlayanan menjadi tidak konsisten dan tidak berkontribusi pada realisasi kebutuhan bisnis.

TUJUAN DAN OBJEKTIFITAS

Memastikan semua aktivitas desain layanan tetap terpantau dan konsisten merupakan fungsi dan tujuan dari koordinasi desain. Termasuk di dalamnya rancangan kerja yang tercakup dalam pengubahan proyek dan berbagai kinerja pendukung seperti aktivitas supplier. Jangkauan koordinasi desain adalah keseluruhan dari aktivitas desain.

Koordinasi desain layanan, proses teknologi dan arsitektur proses, serta pengumpulan sistem informasi juga termasuk dalam objektivitas koordinasi desain.

Sebagai tambahan, koordinasi desain memiliki objektivitas dalam :

·         Perencanaan dan koordinasi kapabilitas dan sumber daya

·         Memproduksi pengemasan desain layanan

·         Mengelola kualitas kriteria

·         Memastikan bahwa model dan solusi layanan bersifat strategis, tersusun dan sejalan dengan ketetapan pemerintah.

Dapat disederhanakan bahwa koordinasi desain menstrukturkan dan mengontrol berbagai aktivitas desain layanan.

KONSEP DASAR

Ada banyak aktifitas yang berjalan secara parallel yang menyusun suatu desain layanan. Beberapa aktivitas tersebut memegang peranan vital, dan sisanya berperan sebagai pendukung.terdapat resiko bahwa beberapa aktivitas desain layanan beroperasi terpisah dari manajemen operasional yang sedang berjalan dan dari desain lainnya.

Koordinasi desain harus memastikan semua aktivitas desain mudah dipahami dan dikelola melalui informasi kebutuhan dan perubahan dalam lingkungan operasional yang terintegrasi. Koordinasi desain mengambil analisis secara keseluruhan atau secara makro untuk memudahkan team desain individu berkonsentrasi pada aktivitas mikro yang lebih detail.

AKTIVITAS

Kunci dari aktivitas para koordinasi desain adalah :

·         Produksi dan pemeliharaan standart desain, kebijakan, dan panduan untuk mencakup keseluruhan proses dan aktivitas desain layanan.

·         Penguasaan dan pengawasan untuk memastikan tata syarat bisnis yang relevan terpenuhi dan sejalan dengan desain layanan.

·         Prediksi dan penggunaan rancangan kemampuan dan sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas desain layanan.

·         Melacak seluruh kemampuan dan penggunaan sumber dayayang bertentangan dengan rencana aktivitas desain layanan

·         Pengelolaan pokok persoalan desain dan penanggulangan resiko

·         Penghubung terdekat antara area proyek dan desainer untuk memastikan konsistensi desain layanan

TANTANGAN

Perlindungan perlu dilakukan untuk memastikan bahwa desain layanan tetap memiliki performa tinggi dan tidak terlibat di kinerja rancangan level rendah.

Terdapat juga resiko bahwa koordinasi desain tidak memiliki wewenang yang cukup dalam organisasi untuk menerapkan petunjuk, standart, dan kebijakan. Hal ini bisa terjadi saat berhadapan dengan proyek besar yang berdana tinggi dan penuh sumber daya. Koordinasi desain harus memastikan peranannya konsisten dan mudah dimengerti serta terjalin komunikasi dengan baik.

HUBUNGAN DENGAN PROSES PENGELOLAAN LAYANAN LAINNYA

Koordinasi desain menyatukan keseluruhan aktivitas desain layanan. Koordinasi ini memiliki peran yang menyerupai frase siklus layanan ITIL yang mentransisi rancangan dan materi pendukung pada pembentukan layanan.

Terdapat pula hubungan erat dengan manajemen aktivitas proyek. Koordinasi desain ada di posisi penyedia petunjuk, standart dan kebijakan dalam operasional layanan dan mengawasi keseluruhan petunjuk, standart dan kebijakan yang telah ditetapkan dalam projek tersebut.

METRIK

Metric dalam koordinasi desain memusatkan fokus pada penerpan standart dan kebijakan dalam rancangan layanan.

PERANAN 

Peran utamanya adalah sebagai koordinator. koordinator  desain yang bertugas untuk memastikan keseluruhan aktivitas berjalan dengan baik, terawasi dan sempurna.

KATALOG MANAJEMEN LAYANAN

PENGENALAN DAN CAKUPAN

Katalog manajemen layanan menyediakan basis untuk pengelolaan kebutuhan konsumen dalam penyediaan jasa IT, dimana penyediaan IT tersebut berpengaruh dalam jalannya bisnis. Hal ini menyediakan informasi ynag konsisten dan transparan mengenai layanan dengan menggunakan bahasa yang mudah dipahami oleh konsumen  dan dalam format yang sesuai dengan kebutuhan konsumen. Kemudian hal ini juga yang menjembatani berbagai dialog yang berkaitan dengan penyediaan jasa IT. Dengan cara ini, standart proses layanan yang ditawarkan menjadi disederhanakan dan lebih efisien karena yang ditawarkan pada konsumen menjadi lebih tepat guna dan tepat sasaran.

Dengan informasi produksi dan pengelolaan, Katalog manajemen layanan menyediakan teknikal informasi yang memungkinkan para pelaku IT untuk mengelola layanan menjadi lebih baik.

Informasi pada Katalog manajemen layanan memungkinkan pemahaman yang lebih baik mengenai dampak pengerjaan layanan IT terhadap bisnis beserta resiko dan kelemahan yang nantinya harus ditangani oleh penyedia layanan IT.  Hal ini menyediakan informasi dengan level yang lebih tinggi untuk pelayanan kebutuhan konsumen, performa layanan, pembiayaan, dan menyediakan informasi untuk pengelolaan supplier dalam bernegosiasi.

Mengintegrasikan Katalog manajemen layanan dengan konfigurasi data dasar pengelolaan (CMDB) akan menghasilkan mekanisme penghubung antara tampilan luar layanan, aspek fokus bisnis dan aspek manajemen layanan.

Dalam pengerjaannya, Katalog manajemen layanan memiliki 2 elemen :

·         Inisial desain dan pengembangan; berisi konten, struktur, relasi dengan portofolio dan jalur layanan yang di transisikan dengan konfigurasi pengelolaan database, proses pengerjaan, akuntansi dan pertanggung jawaban dalam pembaharuan, audit, dan sebagainya.

·         Katalog manajemen layanan yang sedang berjalan; berisikan informasi pengelolaan layanan yang terus diperbaharui secara lengkap dan akurat untuk menunjang aspek bisnis dan beradaptasi dengan perkembangan situasi lapangan dengan cara berkoordinasi dengan tiap perubahan ketersediaan, performa, dan keamanan

TUJUAN DAN OBJEKTIVITAS

Menjaga Katalog manajemen layanan tetap erbarukan, akurat dan lengkap tidak bisa terjadi dengan sendirinya. Hal ini perlu pemgelolaan. Dalam ITIL, tujuan proses Katalog manajemen layanan adalah untuk memastikan pembaharuan katalog layanan berjalan dengan baik dan terkelola.

Tujuan Katalog manajemen layanan adalah menciptakan dan mengelola keseluruhan  layanan agar bisa dikerjakan dengan baik oleh pihal penyedia IT. Katalog manajemen layanan harus memastikan katalog tersebut sesuai dengan fungsi yang disepakati, kemampuan akses dan ketersediaan, serta performa yang dibutuhkan oleh calon penggunanya.

Objektivitas Katalog manajemen layanan adalah :

·         Mengelola informasi dalam katalog layanan, memastikan akurasinya selama pengerjaan langsung di lapangan dan memastikan layanan tetap terkoordinasi dengan kebijakan yang telah ditetapkan.

·         Memastikan layanan dalam katalog mudah di akses oleh pengguna

·         Memastikan seluruh aspek penghubung layanan akurat dan mendukung jalannya proses pengelolaan layanan

KUNCI AKTIVITAS

Katalog manajemen layanan

Katalog manajemen layanan adalah bagian dari portofolio layanan dan merupakan pusat sumber informasi untuk digunakan oleh penyedia jasa IT.

Katalog manajemen layanan merupakan penjelasan rutin inti portofolio layanan dan kontennya sudah dijelaskan pada bab 10. Namun, karena berhadapan langsung dengan konsumen, maka Katalog manajemen layanan harus menyediakan informasi yang paling utama beserta fokus pelayanan untuk konsumen. Informasi yang terdapat di dalamnya antara lain :

·         Detail layanan dan penawaran produk

·         Ketersediaan

·         Layanan pendukung

·         Kebijakan

·         Syarat dan ketentuan

·         Persetujuan tingkat layanan

·         Biaya dan harga

·         Pemesanan dan pembatalan

·         Rencana pengembangan (contoh ; adanya rancangan penutupan, penggantian atau perubahan pada layanan)

Katalog manajemen layanan secara keseluruhan ada 2 tujuan. Pertama, menyediakan informasi layanan jasa IT pada konsumen dengan cara yang mudah dipahami sehingga konsumen bisa memutuskan mana layanan yang paling berguna bagi kebutuhan mereka. Kedua, menjadi sumber informasi bagi si penyedia IT itu sendiri untuk menetapkan rancangan layanan yang sekiranya dibutuhkan oleh konsumen.

Dalam berbagai organisasi,  2 tujuan ini merefleksikan struktur Katalog manajemen layanan, yang dipisahkan oleh 2 keutamaan; layanan bisnis yang menjelaskan kegunaan bagi bisnis itu sendiri, dan sebagai katalog teknikal; yang menyediakan informasi bagi penyedia jasa IT.

Katalog layanan bisnis

Sebagai perantara utama komunikasi antara penyedia layanan IT dengan konsumen, katalog layanan bisnis harus mudah dipahami semudah  katalog surat elektronik. katalog layanan bisnis akan berfungsi sempurna saat bertemu dengan calon pengguna yang memiliki kesesuaian dengan layanan yang ditawarkan. Bila layanan tepat guna dengan kebutuhan konsumen, maka ada keterpaksaan secara halus untuk konsumen menggunakan layanan tersebut.

Contohnya; sistem Payroll, yang seringkali konsumen nilai sebagai layanan tunggal, sebenarnya bergantung pada keseluruhan layanan pendukung seperti PC dan server, jaringan infrastruktur, serta korporasi sistem surat elektronik.

Rancangan katalog layanan bisnis biasanya seimbang antara terlalu banyak informasi dengan terlalu minim informasi. Selalu ada kecondongan untuk menyertakan informasi tambahan sebagai antisipasi bilamana informasi tersebut dibutuhkan. Sebagian konsumen mungkin memiliki waktu dan ketelitian untuk membacanya, namun tidak bagi sebagian konsumen lainnya. Karena itulah informasi pada katalog layanan bisnis harus disortir menjadi inti terpenting dan point point utama yang mudah dipahami serta tepat guna.

Katalog teknikal layanan

Ini merupakan bagian dari katalog layanan yang memegang detail layanan dari sudut pandang pemyedia IT, termasuk deskripsi layanan bersyarat dari pihak IT dan bersamaan dengan penjelasan komponen atau konfigurasi (CIs) yang menyusun layanan serta menjadi penghubung di dalamnya. Ini mendeskripsikan syarat dan ketentuan dalam katalog layanan bisnis serta menjelaskan korelasi  antara level persetujuan operasional (OLAs) dengan kontrak yang dibangun (UCs). Idealnya bagian ini harus menyertakan pihak yang akan bertanggung jawab penuh dalam pengawasan layanan ini. Katalog teknikal layanan tidak diperuntukkan untuk konsumen.

Berlawanan dengan katalog layanan bisnis yang terlalu banyak memberikan informasi, katalog teknikal layanan hanya menjabarkan informasi yang diperuntukkan bagi pemyedia layanan untuk mengelola pembiayaan dan pemeliharaan layanan, penggantian peranan layanan, dan lain lain.

HUBUNGAN DENGAN PROSES PENGELOLAAN LAYANAN LAINNYA

Manajemen portofolio layanan

katalog layanan merupakan bagian dari portofolio layanan  yang mengandung informasi yang dikerjakan oleh penyedia IT dan sudah/akan di transisikan ke dalam operasional. dengan kata lain, mereka adalah layanan langsung terhadap konsumen dalam tahapan siklus pengerjaan.

Manajemen portofolio layanan dan katalog layanan portofolio harus selalu sejalan dalam penetapan jalur layanan, syarat dan ketentuan, rancangan pengerjaan dan pengawasan layanan. Hal ini juga akan menjadi acuan untuk penutupan layanan menuju masa pensiunnya.

Asset layanan dan pengelolaan konfigurasi

Dalam organisasi yang memiliki CMBM, seluruh bagian dari katalog layanan harus terintregasi; dan dalam hal ini harus memegan duplikasi informasi pada ICs dan korelasinya harus sudah tercakup seluruhnya dalam katalog layanan. Konfigurasi ini mencakup informasi kapasitas dan penyediaan pengelolaan layanan. Hal ini juga berfungsi sebagai penyedia informasi pendamping kelanjutan layanan dan analisa dampak performa pengelolaan terhadap bisnis yang dijalankan, serta menyediakan basis untuk pengawasan dan pelaporan layanan.

Manajemen finansial

Katalog layanan menyediakan informasi yang dibutuhkan pengelola keuangan untuk  pengambilan keputusan serta pengelolaan pendanaan saat kinerja. Ini tidak hanya membantu menyusun anggaran dan mengatur keuangan, namun juga sebagai pembanding persaingan dagang dengan para provider lainnya.

Harus diingat bahwa konsumen selalu berharap keseluruhan layanan dalam katalog dapat tepat guna dan selalu tersedia untuk diawasi, karea itu segera setelah sebuah layanan dipindahkan ke ranah katalog, maka layanan tersebut harus langsung siap pakai bagai konsumen yang membutuhkannya. Ketelitian diperlukan untuk memastikan layanan tersebut merupakan produk lengkap yang siap digunakan secara penuh. Kemungkinan perubahan teknikal, finansial, dan operasional juga termasuk di dalamnya. Manajemen finansial memiliki peranan penting dalam aktivitas ini.

Manajemen hubungan bisnis

Manajemen hubungan bisnis memproses definisi hubungan layanan kepada konsumen dan menjadi titik temu bagi kebutuhan konsumen.

Manajemen tingkat layanan

Manajemen tingkat layanan menyediakan detail tingkat jaminan dalam layanan pada katalog layanan.

Peranan

Manajer katalog layanan memegang tanggung jawab untuk memastikan ;

·         Semua layanan dalam pengoperasian beserta layanan terbaru sama sama bisa di ttransisikan secara tepatdalam katalog layanan

·         Layanan yang telah habis masa pakainya dikeluarkan dari katalog layanan secara tepat waktu

·         Katalog layanan selalu dikelola dengan tepat, lengkap, dan terus diperbaharui.

·         Katalog layanan meneruskan pelayanan bagi konsumen yang membutuhka

13        MANAJEMEN TINGKAT LAYANAN

PENGENALAN DAN CAKUPAN

Manajemen tingkat layanan (SLM) ada untuk memastikan keseluruhan layanan terhubung dengan kebutuhan bisnis dan sejalan dengan kebutuhan konsumen dari segi fungsi, ketersediaan dan performa. Tujuan utamanya adalah agar tingkatan layanan dapat dinegosiasikan dan sejalan dengan konsumen serta menjadi indicator dalam pengerjaan keseluruhan layanan. SLM harus dapat menjamin layanan akan selalu diimprovisasi karena improvisasi tersebut dibutuhkan oleh konsumen  dan diterapkan dalam biaya yang dikenakan pada mereka.

SLM adalah pemelihara hubungan antara penyedia layanan IT dengan para konsumen mereka dan menjadi andalan pengguna layanan dalam kinerja penyampaian layanan.

Prinsip aktivitas SLM adalah ;

·         Mengembangkan dan menegosiasikan SLAs dengan konsumen

·         Bertindak sebagai jembatan antara penyedia layanan dengan segi bisnis

·         Menjamin SLAs menaungi persetujuan antara OLAs dan UCs yang mendukung pencapaian tingkat layanan

·         Mengelola dan memelihara konstruksi hubungan positif dengan pihak konsumen. Sebagai jembatan utama, maka SLM harus selalu terbaharui dengan segala perkembangan situasi yang ada

SLM membantu pihak IT menjadi lebih professional, konsisten, dan produktif dalam berinteraksi dengan konsumen agar tercipta komunikasi yang efektif antara keduanya. Hal ini menjamin pihak IT fokus baik terhadap kepentingan konsumen maupun kepentingan bisnis sehingga menjadikan pihak IT menghasilkan nilai uang yang lebih baik.

Hal ini menjamin juga layanan tetap sejalan dengan kepentingan bisnis memberikan data dasar yang jelas untuk penyampaian layanan termasuk definisi peran dan tanggung jawab untuk kedua belah pihak, memberikan target yang dapat diukur dan dapat dicapai untuk penyediaan layanan, membantu membangun pemahaman timbal balik yang lebih baik dan memnbantu improvisasi kepuasan konsumen melalui layanan IT.

TUJUAN DAN OBJEKTIVITAS

manajemen tingkat layanan ada untuk memastikan bahwa layanan sepenuhnya sesuai dengan kebutuhan bisnis dan memenuhi persyaratan pelanggan untuk fungsionalitas, ketersediaan, dan kinerja. manajemen tingkat layanan ada untuk memastikan bahwa layanan sepenuhnya sesuai dengan kebutuhan bisnis dan memenuhi persyaratan pelanggan untuk fungsionalitas, ketersediaan, dan kinerja. tujuannya adalah untuk memastikan bahwa tingkat layanan dinegosiasikan dan disepakati dengan pelanggan dan semua layanan dikirimkan ke tingkat layanan yang disepakati yang ditentukan dalam hal indikator kinerja yang disepakati. SLM harus dapat menjamin layanan akan selalu diimprovisasi karena improvisasi tersebut dibutuhkan oleh konsumen  dan diterapkan dalam biaya yang dikenakan pada mereka.

Tujuan proses SLM adalah untuk memastikan bahwa semua layanan yang diberikan dipantau dan diukur terhadap tingkat layanan yang disepakati dan bahwa hasilnya, yang dinyatakan sesuai dengan kebutuhan pelanggan, dilaporkan secara rutin kepada bisnis dan pelanggan.

Objektivitas SLM adalah ;

·         Membangun dan mengelola keefektivitasan hubungan dengan konsumen

·         untuk menentukan dan setuju dengan pelanggan tingkat layanan IT yang diperlukan dengan cara yang dipahami pelanggan

·         mengelola performa layanan agar konsumen merasa senang denga pencapaian layanan yang mereka gunakan

·         untuk memastikan sistem diterapkan secara berkesinambungan untuk meningkatkan tingkat layanan jika organisasi menginginkannya dan biayanya dapat dibenarkan dan terjangkau

KONSEP DASAR

Sebagai perantara utama komunikasi antara penyedia layanan IT dengan konsumen, katalog layanan bisnis harus mudah dipahami semudah  katalog surat elektronik. katalog layanan bisnis akan berfungsi sempurna saat bertemu dengan calon pengguna yang memiliki kesesuaian dengan layanan yang ditawarkan. Bila layanan tepat guna dengan kebutuhan konsumen, maka ada keterpaksaan secara halus untuk konsumen menggunakan layanan tersebut.

Persyaratan tingkatan layanan

kebutuhan bisnis, yang dinyatakan dalam pengertian bisnis dipahami, didokumentasikan sebagai persyaratan tingkat layanan, yang berisi definisi layanan yang dibutuhkan pelanggan, termasuk kinerja utama dan target ketersediaan. Penyedia layanan akan selalu mengupayakan agar layanan dapat digunakan , termasuk melalui penggunaan pihak ketiga.

PERSETUJUAN TINGKATAN LAYANAN

Agar efektif, SLA harus merupakan dokumen tertulis yang ditandatangani oleh semua pihak yang terkena dampaknya. SLA adalah penting sehingga mereka jarang akan disetujui tanpa negosiasi antara penyedia layanan IT dan pelanggan, dimulai dengan pernyataan niat yang menetapkan persyaratan, ketentuan, dan target yang harus disepakati. Itu harus dalam bahasa yang akan dipahami kedua belah pihak , dan ini berarti dalam bahasa pelanggan dan bukan bahasa teknis atau jargon dari penyedia.

adalah hal biasa dalam I.T untuk layanan individual dibagi oleh sejumlah pelanggan, dan masing-masing pelanggan akan menggunakan berbagai layanan. ini berarti bahwa ada pilihan dalam mendesain SLA: mereka dapat berbasis pelanggan, di mana SLA mencakup berbagai layanan yang dikirimkan ke pelanggan tertentu; atau mereka dapat berbasis layanan, di mana SLA umum mencakup semua pelanggan layanan tertentu.

ITIL mendefinisikan perjanjian tingkat layanan sebagai perjanjian antara penyedia layanan I.T dan pelanggan. SLA menjelaskan layanan I.T, mencatat target tingkat layanan, dan menetapkan tanggung jawab untuk penyedia layanan I.T dan pelanggan.

SLA berbasis pelanggan

SLA berbasis pelanggan adalah perjanjian dengan pelanggan atau grup tertentu yang mencakup semua layanan I.T yang mereka gunakan. sebagai contoh; departemen pendidikan otoritas lokal mungkin memiliki satu perjanjian yang mencakup penggajian, administrasi sekolah, sumber daya manusia, pembelian, sistem manajemen keuangan, dan sebagainya. Selain itu, pelanggan mungkin kecewa karena tingkat layanan yang sama tersedia bagi mereka, untuk layanan umum seperti e-mail, misalnya, tidak dapat disesuaikan dengan kebutuhan khusus mereka.

SLA berbasis layanan

SLA berbasis layanan perjanjian dengan semua pelanggan layanan tertentu. sebuah contoh mungkin adalah layanan intranet organisasi. perjanjian semacam ini masuk akal di mana semua pelanggan ditawarkan tingkat layanan yang sama, tetapi menjadi rumit ketika ini tidak terjadi. atau, pelanggan mungkin hanya menuntut pilihan. sebagai contoh; beberapa organisasi akan menawarkan layanan dukungan PC dengan syarat dan ketentuan yang sama untuk semua pengguna, tetapi yang lain mungkin menawarkan tingkat layanan yang berbeda sesuai dengan apa yang pelanggan siap bayar. menggunakan tingkat layanan berpita adalah cara yang sangat umum untuk menyederhanakan masalah ini.

Multi-level SLA

Beberapa organisasi akan memilih pendekatan multi-level SLA, dimana keseluruhan layanan pada konsumen dinaungi oleh SLA tingkat korporat. masalah yang berkaitan dengan pelanggan atau grup tertentu, tidak peduli apa pun layanannya, kemudian dicakup oleh SLA tingkat pelanggan dan semua masalah yang terkait dengan layanan khusus untuk pelanggan dicakup oleh SLA khusus layanan.

Agar SLM yakin tentang pencapaian target SLA, ia harus memiliki perjanjian khusus dengan penyedia internal dan eksternal. perjanjian ini termasuk dalam dua tipe berbeda :

·         Kontrak pendukung (UCs)

·         Persetujuan tingkat operasional (OLAs)

Keduanya harus dinegosiasikan, disetujui dan ditempatkan sebelum sebuah komiten didirikan oleh SLA yang bersangkutan.

Kontrak Pendukung

di mana pemasok eksternal menyediakan layanan yang mendukung pengiriman layanan I.T, penting bahwa ketentuan kontrak dengan pemasok eksternal konsisten dengan target yang dibangun ke dalam SLA apa pun yang bergantung pada pemasok eksternal. SLM harus menghindari membuat komitmen dalam SLA yang tidak dapat dijamin karena kontrak penyokong dengan pemasok eksternal menawarkan standar yang lebih rendah. itu adalah tanggung jawab SLM untuk memastikan konsistensi, berusaha untuk menegosiasikan UCs di mana komitmen kontraktual gagal memenuhi kebutuhan pelanggan.

Kelanjutan hubungan antara penyedia layanan I.T dengan para pemasoknya dibahas pada bab 14 pada bagian manajemen supplier,namun ynag terenting adalah mengenali bahwa UC harus tetap sejalan dengan kebutuhan bisnis. Ini bberarti saat bisnis membutuhkan perubahan, penyedia layanan I.T harus bisa menjamin bahwa UC bisa diubah atau dinegosiasikan ulang.

Persetujuan tingkat operasional

banyak organisasi merasa terbantu saat mereka memiliki perjanjian tertulis di tiap spesifikasi penyedia layanan I.T yang target performa dan dapat dierbaharui. Perjanjian ini yang lebih dikenal sebagai OLA, memungkinkan SLM untuk memiliki keyakinan terhadap SLA yang mereka negosiasikan kepada pelanggan. OLA bukan kontrak resmi dan tidak perlu dirumuskan dalam perjanjian berbahasa baku, tetapi OLA dapat memperjelas target per bagian bagi para penyedia layanan I.T

Mengelola tingkat layanan

menempatkan SLA di tempat dengan UC dan OLA yang konsisten tidak mencapai apa pun kecuali kinerja terhadap SLA diukur, dipantau, dan dilaporkan dan tindakan yang tepat diambil untuk mempertahankan dan terus meningkatkan pemberian layanan. SLM juga memiliki tanggung jawab untuk membantu pelanggannya dan bisnis membuat penggunaan yang paling efektif dari IT dan untuk memenuhi kewajiban mereka termasuk dalam SLA.

laporan kepada pelanggan dan pengguna harus dalam format yang mudah diikuti. Peta pemantauan SLA sering digunakan; kadang-kadang disebut sebagai laporan RAG berdasarkan penggunaan warna merah, kuning, dan hijau untuk menunjukkan pelanggaran SLA, peringatan atau bertemu, masing-masing.

SLM bertanggung jawab untuk melaporkan performa rutin kepada pelanggan, namun tetap bergantung pada proses manajemen layanan lainnya dalam memperoleh informasi. meja layanan akan melaporkan tentang jumlah insiden yang ditangani dan kinerja mereka dalam berurusan dengan mereka; manajemen ketersediaan akan melaporkan ketersediaan; manajemen kapasitas akan melaporkan masalah kapasitas apa pun; dan seterusnya.

Pertemuan ulasan SLA

Pertemuan rutin dengan pihak pelanggan adalah inti dari SLM. Ini tidak hanya untuk kesempatan laporan dan mengulas performa, meski keduanya adalah tujuan utamanya. Ini merupakan dasar dari membangun dan mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Rapat ulasan adalah sebuah forum untuk bertukar informasi mengenai keadaan yang berkembang, seperti kebutuhan pelatihan bagi para pengguna layanan maupun membahas persaingan trend atau kinerja lapangan. Pertemuan ini menyediakan media bagi pihak penyedia I.T dan pelanggan untuk saling berkomunikasi dan bertukar pikiran mengenai masa depan bisnis.

Kelanjutan pengembangan layanan adalah tujuan dasar pengelolaan layanan. Kunci objektif dari sebuah pertemuan adalah untuk mengidentifikasikan dan menyetujui tinjauan peningkatan layanan serta menyatukan semuanya dalam sebuah pengembangan rencana layanan untuk meningkatkan kualitas layanan sebagai bagian dari siklus operasional.

RENCANA PENGEMBANGAN LAYANAN (SIP)

SIP adalah rencana formal untuk melakukan improvisasi pada proses atau layanan I.T untuk meningkatkan kualitas dari layanan tersebut. Ini mencakup berbagai layanan terkait, proses, aktivitas, prioritas, biaya, resiko, dan dampak yang mungkin terjadi. SIP melibatkan inisiatif dari pihak ketiga, pelatihan pelanggan, dan lain lain.

HUBUNGAN DENGAN MANAJEMEN PROSES LAYANAN LAINNYA

Manajemen tingkat layanan berinteraksi dengan luas tergantung dari berjalannya proses manajemen layanan lainnya. Beberapa dari relasi ini bersifat lebih penting dari relasi lainnya, namun SLM tidak bisa bekerja maksimal kecuali keseluruhan proses SM terpenuhi dan efektif.

Meja layanan dan manajemen insiden

Ada kunci utama relasi terhadap meja layanan dan manajemen insiden, yaitu; dalam upaya untuk memulihkan layanan secepat mungkin setelah insiden, langsung mendukung pengiriman tingkat layanan yang telah dilakukan oleh SLM atas nama penyedia I.T.

Pengelolaan problem

Pengelolaan problem memiliki peran untuk membuat perjanjian, baik secara aksi maupun reaksi, dimana problem tersebut mungkin timbul dalam masa pengerjaan layanan.

Manajemen perubahan

Manajemen perubahan yang efektif berperan penting dalam pengelolaan tingkat layanan, sebab pengelolaan dan perencanaan yang buruk bisa mempengaruhi kinerja layanan dan mengakibatkan kegagalan dalam pencapaian SLA.

manajemen perilisan

manajemen perilisan mengurangi resiko kesalahan layanan, menerapkan kepastian perilisan layanan agar tepat waktu untuk pelanggan, dan meminimalisir saat perilisan layanan yang diakibatkan oleh tidak matangnya rencana rilis.

Koordinasi desain

SLM mendukung koordinasi desain dengan mengembangkan dan menyetujui kebutuhan tingkat layanan serta target layanan yang perlu untuk digabungkan dengan rancangan layanan terbaru atau rancangan perubahan layanan

Proses lainnya

Keseluruhan proses seperti kesempatan dan performa akan dilaporkan ke SLM, guna mendukung SLM agar dapat memberi ulasan terbaik untuk pelanggan.

Manajemen ketersediaan, manajemen kapasitas dan kelanjutan layanan berfokus umtuk memastikan penyampaian layanan berjalan dengan baik dan sejalan dengan SLA. SLM, sebagai kontak utama dengan pelanggan, akan menyediakan segala informasi yang diperlukan oleh tiap tingkatan layanan dan perkembangan lanjutan dari segi bisnis. Sebagai timbal baliknya, keseluruhan proses ini menjadi proposal SLM untuk peningkatan layanan.

METRIKS

Metric dapat digunakan untuk mengakses baik keefektifitasan proses SLM yang sesuai dengan standart yang disetujui dan juga untuk perluasan kesuksesan SLM dalam mengelola bisnis.

Berdasarkan penjelasan tersebut, kuantitatif indicator performanya termasuk ;

·         frekuensi dan tingkat keparahan pelanggaran layanan

·         frekuensi dan tingkat keparahan pelanggaran layanan yang terancam

·         hasil frekuensi dan tingkat keparahan pelanggaran layanan yang terancam dari revisi UC

·         hasil frekuensi dan tingkat keparahan pelanggaran layanan yang terancam dari revisi target OLA

·         jumlah dan presentase target SLA

·         tingkat kepuasan pelanggan dalam proses manajemen tingkat layanan

langkah-langkah di bawah judul kedua akan dimasukkan ;

·         jumlah dan presentasi layanan terbarukan

·         frekuensi ulasan layanan saat pertemuan

·         frekuensi penerimaan laporan tepat waktu yang disetujui

juga penting untuk mendapatkan penilaian dari para pelanggan terhadap kegunaan proses ini bagi mereka. Penilaian tersebut bisa didapatkan melalui survey, namun yang terlebih penting apabila penilaian tersebeut didapatkan langsung saat pertemuan evaluasi kinerja, karena evaluasi dan pembahasan kinerja saat pertemuan akan ditindak lanjuti dan di ulas kembali pada pertemuan berikutnya.

Mteriks juga bisa ditempatkan sebagai efektivitas dan efisiensi penilaian proses SLM. Sebagai contoh ;

·         pembiayaan dan jangka waktu yang dibutuhkan untu regenerasi dan persetujuan SLA baru

·         pembiayaan pengawasan dan pelaporan pencapaian SLA

·         pembiayaan dan pelaporan SLA

·         jangka waktu yang dibutuhkan untuk pengembangan dan persetujuan SLA

·         presentase layanan yang tercakup dalam SLA

·         presentase ulasan SLA sesuai tanggal evaluasi

·         jumlah SLA yang ditemukan kinerjanya tidak memuaskan dan harus dikoreksi

PERANAN

Peranan inti pada manajemen tingkat layanan adalah bertanggung jawab atas pengarahan dan pengelolaan proses SLM. Manager tingkat layanan akan bertanggung jawab pada pemetaan serta struktur SLA dan keseluruhan relasi antara penyedia layanan I.T dengan pelanggan dan bisnisnya. SLM akan bertanggung jawab penuh pada proses SLM.

Dalam struktur organisasi yang lebih kecil, manager tingkat layanan lebih terlibat secara personal dalam pengembangan, negosiasi, persetujuan dan pelaporan SLA, sebagai bentuk negosiasi OLA dan menghubungkandengan pihak manajemen supplier di UC dengan tujuan meyakinkan semua proses sejalan dengan target tingkat layanan yang telah disetujui.

Pemilik layanan memegang peran SLM kritis dengan tanggung jawab untuk meyakinkan bahwa spesifikasi layanan atau kelompok layanan  mampu mencapai tingkat layanan yang telah disepakati dan bertanggung jawab juga pada improvisasi berkelanjutan serta mengelola perubahan atas layanannya.

Pemilik layanan mewakili layanan dalam organisasinya, memastikan bahwa semua informasi dalam katalog layanan berjalan sempurna dan bertindak sebagai penyeleksi insiden dan fokus pada pengembangan layanan utama.

Meskipun bukan bagian dari SLM, membangun relasi dengan pihak manajemen lainnya (BRM) tetap penting. BRM memiliki persamaan dengan SLM, dimana BRM bertanggung jawab untuk menjaga hubungan yang efektif antara bisnis dan pihak manajemen bisnis. BRM bertugas memastikan penyedia layanan I.T terkoneksi dengan seluruh kepentingan bisnis dan tetap memegang peranan dalam portofolio penyedia layanan. Bagi SLM pertemuan target tingkat layanan  adalah tolak ukur sebaik apa penyedia layanan I.T sanggup menyediakan layanan yang sesuai dengan bisnis yang dibutuhkan.

Dengan banyaknya kemiripan antara peran BRM dengan SLM, maka keseluruhan peran mereka sering digabungkan untuk memaksimalkan haril dan korelasi bersama.

Analis pelaporan adalah peran kunci CSI yang tidak ketat dari SLM. Namun demikian, analis laporan, yang meninjau dan menganalisis data untuk menilai pencapaian layanan dari ujung ke ujung, mengidentifikasi tren positif atau negatif, akan sering bekerja erat dengan SLM.

MANAJEMEN PEMASOK

PENGENALAN DAN CAKUPAN

beberapa layanan I.T saat ini disampaikan secara keseluruhan oleh penyedia layanan I.T. sebagai contoh; layanan yang mengandalkan jaringan untuk pengiriman cenderung bergantung pada penyedia telekomunikasi untuk tautan antara situs yang tersebar secara geografis; pemeliharaan yang sulit biasanya akan berada di tangan pemasok pihak ketiga; paket perangkat lunak komersial akan didukung dan dipelihara oleh pemasok eksternal, sering, tetapi tidak selalu, vendor perangkat lunak.

seperti yang diskusikan di bawah manajemen tingkat layanan, hubungan antara penyedia eksternal ini dan penyedia layanan I.T sebagian ditentukan oleh penyokong kontrak antara penyedia layanan I.T dan pemasok pihak ketiga yang bertanggung jawab untuk mendukung layanan. namun, manajemen pemasok, yang berusaha untuk memastikan bahwa pemasok dan layanan mereka dikelola sedemikian rupa sehingga kualitas berkelanjutan dan nilai yang baik untuk uang layanan I.T dijamin, adalah lebih dari sekadar negosiasi kontrak dukungan.

PEMASOK

pihak ketiga yang bertanggung jawab untuk memasok barang atau jasa yang diperlukan untuk memberikan layanan I.T.

manajemen pemasok adalah tentang mendapatkan yang terbaik dari pemasok untuk memastikan pengiriman layanan memenuhi target tingkat layanan yang disepakati dengan biaya optimal. ini adalah tentang mendapatkan nilai terbaik untuk uang dari pemasok. ia mengakui bahwa ada lebih banyak hubungan pemasok daripada kontrak, melihat hubungan sebagai aset yang berkelanjutan dan dinamis yang tidak hanya melayani kebutuhan saat ini, tetapi juga membantu penyedia layanan I.T menanggapi tantangan dan risiko baru sebagai komersial. perubahan lingkungan teknologi dan sosial di sekitarnya. ia mengakui kebutuhan untuk peningkatan layanan berkelanjutan dan nilai hubungan produktif sebagai platform untuk mencapai kualitas layanan yang lebih tinggi. ruang lingkup manajemen pemasok mencakup pengelolaan semua pemasok kepada penyedia layanan I.T. dalam praktiknya, ini tidak berarti bahwa semua pemasok harus diberi perhatian yang sama. beberapa akan memiliki peran yang lebih rendah dalam pengiriman atau layanan I.T, yang menyediakan layanan kecil atau barang komoditas yang dapat dengan mudah bersumber di tempat lain. beberapa akan memiliki dampak yang jauh lebih besar pada penyedia layanan I.T, dan pemasok ini memerlukan manajemen dan perhatian yang lebih proaktif, terutama bila kegagalan mereka untuk menyampaikan dapat memiliki pengaruh besar pada kemampuan penyedia layanan I.T untuk memberikan layanan.

TUJUAN DAN OBJEKTIVITAS

tujuan manajemen pemasok adalah untuk mengelola pemasok dan layanan yang mereka berikan untuk memastikan organisasi mendapatkan nilai terbaik dari masing-masing pemasok selama siklus hidup hubungan dengan pemasok. manajemen pemasok harus mengelola kompleksitas hubungan dengan pemasok eksternal sedemikian rupa sehingga mereka semua menarik ke arah yang sama dan, dalam melakukan itu, memberikan layanan yang mendukung target tingkat layanan yang diabadikan dalam SLA dengan biaya yang mewakili nilai terbaik dari organisasi. manajemen pemasok saat ini harus tentang membangun hubungan jangka panjang, idealnya dibangun di sekitar risiko bersama dan model imbalan, di mana keberhasilan dalam hubungan adalah tujuan bersama.

ini tidak berarti bahwa hubungan antara organisasi dan pemasoknya biasa saja. tujuan utama dari manajemen pemasok adalah memastikan bahwa kontrak yang efektif sudah ada, memastikan bahwa pemasok memberikan sesuai dengan syarat, ketentuan dan target pengiriman yang terkandung dalam kontrak. kontrak yang efektif bukan tentang mendorong harga ke titik di mana pemasok tidak dapat mempertahankan pengiriman atau kebutuhan untuk mendapatkan kembali pendapatan dengan menahan organisasi untuk membayar lebih dari variasi kontrak penting.

CONTOH

satu organisasi sektor publik menekan pemasok utama pada harga ke titik di mana setiap orang harus menyadari bahwa pengiriman layanan akan beresiko. sayangnya, organisasi terus mengucapkan selamat atas taktik negosiasi kerasnya sampai hal yang tak terelakkan terjadi. semuanya berakhir di pengadilan dengan kedua belah pihak saling menyalahkan. Terlepas dari hasil kasus pengadilan, layanan I.T runtuh dan organisasi ditinggalkan untuk mengelola kekacauan.

tujuan utama manajemen pemasok adalah;

·         untuk mengembangkan dan mempertahankan kebijakan pemasok

·         untuk membangun dan mengelola hubungan yang konstruktif dengan pemasok

·         untuk bernegosiasi dan menyetujui kontrak dengan pemasok yang selaras dengan kebutuhan bisnis dan mengelola kontrak ini melalui siklus hidup mereka

·         untuk memastikan, bekerja sama dengan SLM, bahwa kontrak yang mendukung pengiriman ke layanan lain selaras dengan target yang terdapat dalam SLR dan SLA

·         untuk mengelola kinerja pemasok untuk memastikan mereka memberikan nilai terbaik untuk uang

·         untuk mengembangkan dan memelihara pemasok pendukung dan sistem informasi manajemen kontrak

PRINSIP UMUM

manajemen pemasok, tentu saja, tentang negosiasi kontrak yang konsisten dengan kebutuhan bisnis dan yang mendukung pencapaian target dalam SLA yang relevan. ini juga tentang mengelola hubungan jangka panjang dengan pemasok dan kinerja berkelanjutan mereka. itu membutuhkan manajemen positif di seluruh siklus hidup kontrak, pemantauan pengiriman dan kinerja untuk mengidentifikasi dan menangani masalah dan potensi masalah sebelum mereka terjadi. ini melibatkan renegosiasi, pembaruan dan bahkan pemutusan kontrak sebagai kebutuhan perubahan bisnis.

Untuk mendapatkan keuntungan penuh dari rrelasi dengan pihak pemasok, penyedia layanan I.T harus memahami tiap tujuan pergerakannya. Perlu ada pemahaman dan artikulasi konteks hubungan jangka panjang dari segi bisnis, serta memperjelas rancangan dan pengembangan untuk mencapai tujuan. analisis sumber daya dan kemampuannya sendiri terhadap sumber daya yang diperlukan untuk memberikan layanan ini akan mengidentifikasi area-area di mana bantuan eksternal mungkin diperlukan, dan analisis ini, bersama dengan analisis risiko, akan memberikan landasan bagi pengembangan hubungan baru atau yang berubah dengan pemasok. .

KATEGORI PEMASOK

lebih banyak waktu harus dihabiskan untuk mengelola pemasok utama dan lebih sedikit waktu pada suplliers yang kurang penting. ini menyiratkan bahwa pemasok harus dikategorikan dan salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan dampaknya terhadap, risiko dan nilai layanan yang mereka dukung atau berikan sebagaimana ditunjukkan dalam kategori berikut;

·         strategis

·         taktis

·         operasional

·         komoditas

PEMASOK DAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN KONTRAK (SCMIS)

proses manajemen pemasok diwujudkan oleh kebijakan dan strategi pemasok penyedia layanan I.T. ini menentukan bagaimana organisasi akan menggunakan pemasok eksternal dan aturan keterlibatan ketika hal itu terjadi. itu harus menentukan bagaimana pemasok harus dipilih dan bagaimana hubungan harus dikelola. di sektor publik, misalnya, aturan untuk pengadaan dari sektor swasta diabadikan dalam undang-undang di sebagian besar negara dan peraturan ini harus dimasukkan ke dalam kebijakan pemasok.

SCMIS digunakan untuk mengelola pemasok dan kontrak selama siklus hidup kontrak, memberikan informasi kepada, dan memperbarui dari, kegiatan manajemen pemasok utama. itu memegang rincian pemasok, termasuk kontak utama bersama dengan rincian kontrak termasuk tanggal perpanjangan dan pengakhiran.

KUNCI AKTIVITAS

Proses manajemen pemasok harus berisikan kegiatan utama sebagai berikut ;

·         pengembangan, implementasi, dan pengelolaan kebijakan pemasok

·         kategorisasi pemasok, kontrak, dan penanganan resiko yang terkait

·         evaluasi dan pemilihan pemasok

·         negosiasi kontrak dan persetujuan

·         pengembangan dan pengelolaan syarat dan ketentuan

·         pengelolaan selisih dan resolusi

·         pengembangan dan pengelolaan sistem informasi manajemen kontrak (SCMIS)

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Managemen tingkat layanan

SLM dalam kaitannya dengan penyelarasan UC dengan target SLA dan SLR, termasuk renegosiasi UC, di mana mungkin, untuk meningkatkan kinerja atau mengurangi biaya layanan dan investigasi pelanggaran dan dekat pelanggaran SLR dan target SLA karena kinerja yang tidak memuaskan. Manajemen pemasok juga menjadi advisor dengan SLM dalam perencanaan masa akhir kontrak dan kegiatan pemasokan seperti penanganan kegagalan, merger, dan pengambil alihan. Manajemen pemasok juga merupakan sumber informasi pembiayaan pihak ketiga, yang akan dibebankan pada biata I.T bila relevant.

Proses manajemen layanan lainnya

Hubungan antara manajemen pemasok dan proses SM lainnya berkaitan dengan hal hal sebagai berikut;

·         manajemen keamanan informasi (ISM), untuk memastikan pemasok memahami dan sejalan dengan kebijakan keamanan I.T dan spesifikasi keamanan lainnya yang diperlukan saat transaksi dengan pihak organisasi

·         manajemen portofolio layanan dan manajemen katalog layanan, memastikan semua detail bagi pemasok, kontrak dan layanan pihak ketiga selalu tercatat akurat dan terbaharui. Bila keseluruhan detail ini dipegang oleh CMDB, akan terdapat kemiripan tampilan dengan CMS

·         manajemen kelanjutan layanan I.T (ITSCM), memegang kontrak untuk kelanjutan layanan bisnis. ITSCM juga berkontribusi menekan resiko biaya dari pemasok dengan berbagi analisis dampak bisnis (BIA)

·         manajemen keuangan, untuk memastikan ada pendanaan untuk mendukung kontrak dan komitmen serta memastikan adanya dana untuk pengembangan dan informasi bagi pihak manajemen pemasok

·         fungsi CSI berhubungan dengan rencana improvisasi layanan pemasok, yang menjadi dasar untuk mencapai target pengembangan layanan

·         proses strategi layanan dalam kaitannya dengan kebijakan pemasok dan pengembangan strategi dan perumusan strategi IT yang lebih umum

·         desain layanan terkait dengan opsi untuk menggunakan pemasok pihak ketiga untuk memberikan layanan yang diusulkan atau untuk mendukung penyampaiannya

pada prakteknya, juga penting bagi manajemen pemasok untuk bekerja dekat dengan manajemen bisnis, keuangan, pihak pengadaan dan layanan hukum untuk memastikan kontrak terkelola dengan efektif sesuai siklusnya.

PERANAN

Mengelola hubungan dengan pihak pemasok harus menjadi tanggung jawab spesifik seseorang dari penyedia layanan I.T; manajer pemasok, dimana seorang itu bisa mengelola hubungan dengan berbagai pemasok. Waktu dan tenaga yang dialokasikan kepada pihak manajemen sebuah pemasok beserta tingkat pemasok layanan I.T yang terdapat didalamnya harus bisa merefleksikan pentingnya pemasok bagi perluasan bisnis penyedia layanan I.T. pemasok yang memberikan layanan minor akan mendapat perhatian kurang dari pemasok yang memiliki jangkauan layanan yang lebih luas dan strategis. untuk pemasok dalam kategori selanjutnya adalah praktik yang baik untuk mengadopsi pendekatan manajemen terbuka berdasarkan kepercayaan, di mana masing-masing pihak berbagi rencana dengan yang lain. ini memungkinkan kedua belah pihak untuk mempersiapkan tantangan baru berdasarkan pemahaman kebutuhan, tekanan dan prioritas mitra lain.

Pendekatan ini biasanya lebih potensial  untuk menghasilkan nilai dalam hubungan daripada pendekatan konfrontatif tradisional, sebab pemasok menjadi lebih terlibat dalam membantu pihak penyedia layanan I.T untuk menghasilkan keuntungan dari segi bisnis. Tujuannya adalah berbagi resiko dan hasil, dibandingkan dengan saling menyalahkan dan melempar tanggung jawab.

Tanggung jawab manajemen pemasok adalah ;

·         mengelola komprehensif SCMIS

·         memastikan kontrak sejalan dengan bisnis dan menghasilkan penawaran dan nilai uang terbaik

·         memastikan semua pemasok dan kontrak menawarkan tingkat risiko yang dapat diterima untuk perusahaan

PENGELOLAAN KAPASITAS
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Proses manajemen kapasitas bertanggung jawab untuk semua kegiatan yang terkait dengan penyediaan kapasitas yang memadai dan hemat biaya. Ruang lingkupnya juga termasuk manajemen kinerja. Kapasitas dan kinerja terkait erat karena ketika sumber daya kekurangan kapasitas, kinerja mengalami penurunan.

CONTOH :
Analogi yang baik adalah kemampuan supermarket untuk melayani pelanggannya dalam waktu yang wajar. Untuk memungkinkan pembeli untuk checkout tanpa harus antri untuk waktu yang lama, ada kebutuhan yang terus-menerus untuk menyeimbangkan jumlah staf kasir dengan jumlah pembeli.

Tantangan utama untuk manajemen kapasitas adalah memprediksi permintaan pada sumber daya untuk dapat menyediakan kapasitas yang cukup untuk memenuhi tingkat layanan secara berkelanjutan.

CONTOH :
Dalam analogi supermarket, ini berarti memperkirakan jumlah pembeli sepanjang hari dan mungkin berapa banyak barang yang akan mereka beli dan kemudian menjadwalkan jam kerja staf dan istirahat untuk meminimalkan antrian

MANAJEMEN KAPASITAS
Dalam istilah TI, ini berarti mengumpulkan informasi tentang rencana bisnis, menilai dampak pada layanan dan mendasari sumber daya dan kemudian membeli atau meningkatkan sumber daya (atau menjual atau menurunkan sumber daya jika permintaan menurun) pada waktunya untuk menghindari kapasitas yang tidak memadai dan tingkat layanan yang terlewat atau kelebihan kapasitas dan biaya yang tidak perlu. Karena alasan ini, proses manajemen kapasitas terkadang lebih mudah diingat sebagai ‘Memiliki kapasitas TI yang tepat di tempat yang tepat pada saat yang tepat dan dengan biaya yang tepat.’

MAKSUD DAN TUJUAN
Secara sederhana, tujuan dari proses manajemen kapasitas adalah untuk memastikan bahwa ada sumber daya TI yang cukup untuk memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan masa depan. Ini adalah tindakan penyeimbang dua bagian:

• Pasokan versus permintaan: Sumber daya yang memadai harus tersedia untuk memenuhi permintaan bisnis dan mempertahankan tingkat layanan. Ini dapat dibantu dengan mempengaruhi permintaan (melalui proses manajemen permintaan) untuk membuat penggunaan sumber daya yang paling efektif dan dengan menyetel dan mengoptimalkan sumber daya saat ini.

• Biaya versus sumber daya: Menghabiskan sumber daya harus dibenarkan oleh kebutuhan bisnis dan sumber daya harus digunakan secara efisien. Ini dapat dibantu dengan mempertimbangkan manfaat biaya dari teknologi yang lebih baru.

RENCANA KAPASITAS
Rencana kapasitas adalah output kunci dari proses karena memprediksi dan biaya dampak dari rencana bisnis baru dan berubah pada lingkungan TI saat ini

Ini memberikan manajemen TI dengan perkiraan yang dapat diandalkan untuk mendukung keputusan yang diperlukan untuk menjaga stabilitas layanan dan mencapai keseimbangan yang dijelaskan dalam Pengantar bab ini. Rencana ini biasanya diproduksi setiap tahun dan disinkronkan dengan perencanaan keuangan TI. Pembaruan dapat secara rutin diproduksi satu atau dua kali setahun atau sebagai tanggapan terhadap perubahan yang tidak terduga dan persyaratan baru.

Keakuratan rencana bergantung pada tingkat pemahaman tentang pemanfaatan dan kapasitas komponen yang mendukung layanan dan kemampuan untuk memprediksi dampaknya terhadap kinerja layanan ketika permintaan terhadapnya berubah. Ini pada gilirannya tergantung pada informasi konfigurasi yang akurat dan kemampuan untuk memodelkan interaksi antara komponen dan beban kerja.

TIGA SUB-PENGOLAHAN MANAJEMEN KAPASITAS

Manajemen kapasitas bisnis
Sub-proses manajemen kapasitas bisnis menganalisis pola aktivitas bisnis (PBAs) yang berasal dari manajemen permintaan. PBA ini menunjukkan volume pekerjaan dan bagaimana volume ini berfluktuasi dari waktu ke waktu. Manajemen kapasitas bisnis kemudian mengumpulkan informasi tentang kegiatan bisnis baru seperti meluncurkan produk baru, merelokasi departemen atau membuka fasilitas baru. Ini dapat diberikan langsung dari manajer bisnis ke tim manajemen kapasitas atau mungkin berasal dari opsi layanan yang dihasilkan untuk portofolio layanan. Memperlancar prakiraan aktivitas baru di atas pola penggunaan saat ini membantu sub-proses ini untuk menyediakan manajemen kapasitas layanan dengan proyeksi akurat dari kegiatan bisnis yang berubah dari waktu ke waktu.

Manajemen kapasitas layanan
Manajemen kapasitas layanan berusaha untuk menghubungkan aktivitas bisnis dan penggunaan layanan. Misalnya, penggunaan pusat layanan pengelolaan hubungan pelanggan (CRM) panggilan pusat mungkin bergantung pada jumlah pelanggan, seberapa sering mereka menelepon dan informasi apa yang mereka butuhkan. Hubungan antara faktor-faktor ini dan penggunaan layanan CRM dapat dipetakan atau dimodelkan sehingga dampak perubahan aktivitas bisnis dapat diprediksi dalam hal kinerja layanan (mis. Waktu respons transaksi) dari waktu ke waktu.

Manajemen kapasitas komponen
Ketika manajemen kapasitas layanan mengidentifikasi bahwa tingkat layanan akan turun di bawah target, manajemen kapasitas komponen adalah sub-proses yang bertanggung jawab

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen kapasitas memiliki hubungan erat dengan banyak proses lainnya. Ini dijelaskan di bawah ini.

Manajemen keuangan
Manajemen kapasitas berkontribusi pada manajemen keuangan terutama melalui rencana kapasitas. Rencana kapasitas menggambarkan dan mengkuantifikasi secara finansial
sumber daya yang dibutuhkan untuk memberikan tingkat layanan yang berkomitmen. Di mana ada kebutuhan untuk memperoleh sumber daya baru, manajemen kapasitas memprediksi berapa banyak tambahan
sumber daya akan diperlukan dan pada titik waktu. Ini memungkinkan keuangan
manajemen untuk menganggarkan biaya sumber daya baru. Selama tahun anggaran, karena sumber daya baru dibutuhkan, manajemen kapasitas akan berperan dalam
memberikan pembenaran untuk pembelian yang sebenarnya dalam hal ukuran, waktu dan biaya

Manajemen tingkat layanan
Umpan balik yang diterima manajer kapasitas dari perwakilan bisnis
sehubungan dengan rencana bisnis dan prakiraan mereka perlu dipertimbangkan dengan persyaratan tingkat layanan yang dikumpulkan oleh manajer tingkat layanan. Kapasitas
Oleh karena itu manajemen harus mempertimbangkan persyaratan tingkat layanan ketika memperkirakan sumber daya yang dibutuhkan untuk mendukung layanan baru dan berkembang.
Namun, hubungan itu berfungsi dengan baik. Ketika manajer tingkat layanan membahas persyaratan tingkat layanan dengan bisnis, kapasitas dan
persyaratan kinerja dihitung biayanya oleh manajemen kapasitas sehingga
bisnis dapat membuat keputusan berdasarkan informasi tentang keseimbangan antara
kinerja dan biaya. Ini adalah mekanisme kontrol yang mencegah bisnis dari meminta atau menuntut tingkat kinerja yang semakin meningkat dari Sistem IT.

Pengelolaan permintaan
Manajemen permintaan bekerja sama dengan erat dan mendukung manajemen kapasitas dalam beberapa cara:
• Dengan membantu memahami pola aktivitas bisnis dan profil pengguna,
manajemen permintaan membantu manajemen kapasitas lebih akurat memprediksi dan merencanakan konsumsi sumber daya untuk pengguna baru.
• Dengan mencari cara untuk memuluskan beban puncak, manajemen permintaan membantu
manajemen kapasitas membuat penggunaan sumber daya yang ada paling efektif dan membantu menunda pembelian sumber daya baru.
• Selama masa beban puncak, manajemen permintaan dapat secara dinamis mencekik penggunaan untuk mempertahankan tingkat layanan, misalnya dengan membatasi jumlah pengguna yang bersamaan dari sistem online untuk melindungi waktu respons.

Pengelolaan kontinuitas layanan TI
Manajemen kapasitas berkontribusi pada proses manajemen kesinambungan layanan dengan berbagi rencana dan pemodelan keluaran untuk membantu memastikan bahwa fasilitas alternatif yang disediakan oleh manajemen kontinuitas layanan tetap sejalan dengan lingkungan hidup dan dapat terus memberikan kemungkinan jika terjadi permintaan.
Ubah dan lepaskan manajemen
Pengenalan sumber daya baru untuk mempertahankan tingkat kapasitas dan kinerja yang tepat dikelola melalui manajemen perubahan dan rilis dan
manajemen penyebaran. Proses-proses ini mengelola dampak perubahan pada CI lainnya. Demikian juga, manajemen kapasitas mendukung manajemen perubahan dengan melihat kapasitas dan implikasi kinerja dari perubahan yang direncanakan dan memastikan kapasitas yang memadai ada untuk mengakomodasi penyebaran berikutnya dari rilis yang sesuai.
Pengelolaan aset dan konfigurasi layanan
Manajemen aset dan konfigurasi layanan menyediakan informasi tentang status, spesifikasi, dan hubungan CI yang jelas penting untuk kegiatan manajemen kapasitas seperti pemodelan, perencanaan dan peramalan

Manajemen ketersediaan
Manajemen kapasitas mendukung manajemen ketersediaan karena kekurangan kapasitas dalam sumber daya atau layanan dapat memengaruhi ketersediaan.
Manajemen masalah
Manajemen kapasitas jelas mendukung insiden dan manajemen masalah di mana masalah terkait kapasitas.
METRICS
Metrik berikut dapat digunakan untuk mengonfirmasi keefektifan proses dalam menyediakan tingkat sumber daya yang sesuai:
• Jumlah SLA yang melanggar (atau hilangnya waktu pengguna) disebabkan oleh kapasitas yang tidak memadai (misalnya kinerja di bawah target karena kurangnya kapasitas).
• Jumlah insiden yang disebabkan oleh kurangnya kapasitas atau kinerja yang buruk.
Metrik berikut dapat digunakan sehubungan dengan benar memenuhi peran perencanaan:
• Jumlah pembelian tidak terencana yang diperlukan untuk menyediakan kapasitas atau kinerja yang memadai.
• Persentase akurasi pembelanjaan aktual versus yang direncanakan sebagaimana yang diberikan dalam
rencana kapasitas.
• Persentase kelebihan kapasitas (berdasarkan tipe sumber daya atau CI).
• Jumlah layanan baru atau yang diubah yang diimplementasikan tanpa kapasitas atau
masalah terkait kinerja.
• Permintaan bisnis yang sebenarnya sebagai persentase permintaan ramalan.
Metrik berikut dapat digunakan berkenaan dengan kinerja pemantauan:
• Persentase CI yang dimonitor untuk kinerja.
PERAN
Manajer kapasitas bertanggung jawab atas prosesnya. Namun demikian, ruang lingkupnya luas dan karena itu dapat dibagi antara dua atau lebih analis kapasitas, di mana seseorang bertanggung jawab untuk mempertahankan dialog dengan perwakilan bisnis dan manajer tingkat layanan untuk mengidentifikasi persyaratan bisnis baru dan yang berubah, dan yang lainnya kemungkinan akan memenuhi lebih banyak peran teknis menganalisis arus dan
prediksi beban pada tingkat kinerja (mis. melalui teknik pemodelan).

PENGELOLAAN KETERSEDIAAN
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Ketersediaan layanan TI adalah persyaratan paling mendasar di organisasi mana pun. Karena organisasi seringkali sangat bergantung pada layanan TI mereka untuk begitu banyak fungsi bisnis, jika layanan TI tidak tersedia, bisnis organisasi akan berhenti secara efektif. Manajemen ketersediaan terutama merupakan proses proaktif dengan tujuan utama biaya-efektif memenuhi persyaratan ketersediaan bisnis memiliki layanan TI baik sekarang dan di masa depan.
Jika suatu organisasi memiliki keraguan tentang kebutuhan untuk berinvestasi dalam manajemen ketersediaan, pertimbangkan dampak dari tidak memiliki fungsi bisnis penting yang bergantung pada ketersediaan layanan TI. Secara finansial, biaya downtime layanan dapat diukur dalam hal kehilangan waktu pengguna sebagai berikut:
jumlah insiden × rata-rata durasi pemadaman × jumlah rata-rata pengguna
terpengaruh × biaya tenaga kerja rata-rata per pengguna

MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari manajemen ketersediaan adalah untuk memastikan bahwa ketersediaan layanan sesuai dengan kebutuhan bisnis dengan biaya yang efektif.

PENGELOLAAN KETERSEDIAAN
Tujuan utama untuk proses ini adalah:
• untuk mempersiapkan dan memelihara rencana ketersediaan;
• untuk memantau tingkat ketersediaan dan status sumber daya dan layanan untuk mengidentifikasi masalah ketersediaan potensial dan aktual dan mencegah atau meminimalkan gangguan bisnis yang konsekuen;
• untuk mengelola ketersediaan layanan dan sumber daya untuk memenuhi tingkat layanan yang disepakati;
• untuk memberikan titik fokus dan tanggung jawab manajemen untuk semua kegiatan yang terkait dengan ketersediaan sehubungan dengan sumber daya dan layanan;
• untuk membantu penyelidikan dan penyelesaian insiden dan masalah terkait ketersediaan;
• untuk menilai dampak perubahan pada tingkat dan rencana ketersediaan;
• untuk secara proaktif meningkatkan ketersediaan di mana biaya dibenarkan.

FUNGSI BISNIS VITAL
Prinsip dasarnya adalah bahwa semakin kritis fungsi bisnis, semakin penting bagi TI untuk mendesain ketahanan dan ketersediaan untuk mendukung layanan TI. Namun, jika TI mendesain ketersediaan pada tingkat tinggi yang tidak perlu, ini menyebabkan kelebihan biaya layanan. Persyaratan ketersediaan ditentukan oleh bisnis dan harus didokumentasikan dalam perjanjian tingkat layanan.

PENGELOLAAN KETERSEDIAAN
TEKNIK PENGELOLAAN AVAILABILITY PROAKTIF
Ada sejumlah teknik yang digunakan oleh manajemen ketersediaan yang terlihat untuk mencegah gangguan layanan dengan mengidentifikasi dan menghilangkan sumber layanan
kegagalan. Salah satunya adalah rencana ketersediaan, di mana manajemen ketersediaan mengidentifikasi dan biaya persyaratan untuk sumber daya baru dan ditingkatkan diperlukan untuk memberikan tingkat ketersediaan yang diperlukan. Rencana ketersediaan juga akan
termasuk penilaian risiko gangguan layanan dan kegagalan dan tindakan yang tepat diperlukan untuk mengurangi risiko tersebut.
Analisis dan manajemen risiko penting di seluruh manajemen layanan TI, terutama dalam proses dan kegiatan yang menyangkut ketersediaan layanan. Ini termasuk manajemen ketersediaan, manajemen keamanan dan kontinuitas layanan TI manajemen, yang dibahas dalam bab berikutnya di mana pembahasan yang lebih lengkap tentang analisis dan manajemen risiko disertakan. Teknik lain adalah menilai dampak permintaan untuk perubahan (RFC) untuk memahami potensi mereka dalam mengganggu layanan dan menemukan cara untuk mencegah hal ini terjadi.
Teknik proaktif lainnya termasuk memberi nasihat tentang teknologi baru yang hemat biaya untuk meningkatkan ketersediaan dan memberikan saran dan bimbingan untuk bidang TI lainnya dan bisnis pada semua aspek yang terkait dengan ketersediaan.

PENGELOLAAN KETERSEDIAAN REAKTIF
Secara reaktif, manajemen ketersediaan membantu insiden dan masalah
manajemen untuk mendiagnosis dan menyelesaikan insiden dan masalah terkait ketersediaan. Tentu saja, pemahaman yang diperoleh dari penyelesaian masalah seperti itu sering dapat berkontribusi pada inisiatif proaktif untuk mencegah kejadian serupa di masa depan.
Manajemen ketersediaan juga memantau, mengukur, melaporkan dan meninjau layanan dan ketersediaan komponen untuk memastikan bahwa tingkat layanan terus terpenuhi dan menanggapi setiap pemutusan atau potensi pelanggaran tingkat layanan. Dalam hal ini, ada tautan ke proses pengelolaan acara.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Pengelolaan aset dan konfigurasi layanan
Manajemen ketersediaan sangat bergantung pada aset layanan dan manajemen konfigurasi untuk mengidentifikasi komponen yang digunakan dalam memberikan layanan, hubungan mereka dengan satu sama lain dan spesifikasi teknis mereka.

Pengelolaan kontinuitas layanan TI
Manajemen ketersediaan terkait erat dengan manajemen kontinuitas layanan TI karena menerapkan rencana kontinuitas hanyalah bentuk lain dari mempertahankan ketersediaan layanan dalam situasi yang ekstrim. Kedua proses perlu mengidentifikasi fungsi bisnis yang penting dan menggunakan teknik manajemen risiko untuk menentukan tanggapan yang tepat.

Manajemen kapasitas
Manajemen ketersediaan didukung oleh manajemen kapasitas karena kekurangan kapasitas dalam sumber daya atau layanan dapat mempengaruhi ketersediaan.
Manajemen akses dan manajemen keamanan informasi

Manajemen akses dan manajemen keamanan informasi sama-sama peduli dengan mencegah akses yang tidak sah dan mengizinkan akses yang berwenang. Ketersediaan layanan bergantung pada kemampuan pengguna untuk mengakses layanan dan menegosiasikan kontrol keamanan sesuai dengan kewenangannya. Ubah manajemen dan rilis dan manajemen penyebaran Manajemen perubahan serta pelepasan dan manajemen penyebaran harus memastikan bahwa manajemen ketersediaan menyadari perubahan yang direncanakan dan potensi mereka untuk berdampak pada ketersediaan layanan.

Manajemen tingkat layanan
Manajemen ketersediaan mendukung manajemen tingkat layanan dengan mengelola sumber daya TI untuk memenuhi tingkat layanan yang disepakati dengan biaya yang efektif dan dengan berkontribusi pada desain layanan baru dan diubah untuk memastikan tingkat yang sesuai dari ketersediaan built-in.

METRICS
Ada sejumlah langkah yang digunakan untuk menilai dan melaporkan kinerja layanan atau komponen sehubungan dengan itu tersedia.
Ketersediaan didefinisikan sebagai kemampuan layanan atau komponen untuk menjalankannya
fungsi yang diperlukan saat dibutuhkan. Biasanya dihitung sebagai persentase:
(N.B. Waktu henti di luar waktu layanan yang disepakati tidak termasuk.) Keandalan adalah ukuran berapa lama layanan atau komponen dapat melakukan fungsi yang diperlukan tanpa gangguan. Ini biasanya dihitung dengan salah satu dari dua cara: waktu yang tersedia - total waktu downtimemean antar kegagalan (MTBF) = jumlah waktu istirahat yang tersedia waktu rata-rata antara insiden sistem (MTBSI) = waktu servis yang disepakati - persentase downtime availability = jumlah waktu servis yang disepakati dari istirahat × 100%

PENGELOLAAN KETERSEDIAAN

Maintainability adalah ukuran seberapa cepat suatu layanan atau komponen dapat dikembalikan ke kondisi kerjanya setelah kegagalan. Biasanya dihitung sebagai: waktu rata-rata untuk memulihkan layanan (MTRS) = (N.B. Ketersediaan, keandalan, dan pemeliharaan pengukuran semua perlu menyertakan interval waktu, biasanya jam.) Jumlah total downtime istirahat
Kemudahan servis adalah ukuran kemampuan penyedia pihak ketiga untuk memenuhi kebutuhan mereka
komitmen dukungan yang dikontrak dalam hal ketersediaan, keandalan, dan
pemeliharaan.
Masing-masing langkah ini harus diperiksa dan tindakan yang tepat oleh manajemen ketersediaan untuk meminimalkan gangguan layanan dan pemadaman layanan baik secara proaktif dan reaktif. Sejauh mana layanan sangat penting untuk bisnis akan menentukan tingkat ketersediaan dan ketahanan diterapkan. Fungsi-fungsi bisnis yang dianggap sangat penting dikenal sebagai fungsi bisnis yang vital (VBF) dan inilah yang manajemennya paling fokus.
Sehubungan dengan siklus hidup insiden yang diperluas, metrik berikut berguna:
• Insiden waktu respon;
• Insiden waktu perbaikan;
• Waktu pemulihan insiden;
• Insiden waktu pemulihan;
• Waktu resolusi insiden.

PERAN
Manajer ketersediaan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa tujuan dan sasaran proses terpenuhi. Tanggung jawab meliputi:
• memastikan tingkat layanan sehubungan dengan ketersediaan terpenuhi untuk semua saat ini dan layanan baru;
• menanggapi insiden dan masalah terkait ketersediaan;
• memastikan bahwa CI dan layanan yang tepat dimonitor untuk ketersediaan melalui manajemen acara;
• menetapkan tingkat keandalan komponen, pemeliharaan, dan kemudahan servis yang tepat;
• melaporkan kinerja ketersediaan terhadap tingkat layanan;
• membuat dan memelihara rencana ketersediaan;
• peningkatan berkelanjutan dari proses manajemen ketersediaan;
• persyaratan ketersediaan pembenaran biaya dengan manajemen keuangan;
• menghadiri pertemuan dewan penasehat perubahan (CAB) sebagaimana diperlukan dan menilai permintaan untuk perubahan untuk dampaknya pada ketersediaan.

INDIKATOR KINERJA UTAMA
Selain langkah-langkah spesifik di atas, manajemen ketersediaan dapat menggunakan berbagai indikator kinerja utama untuk menunjukkan peningkatan berkelanjutan:
• Penurunan persentase dalam layanan tidak tersedia;
• Peningkatan persentase dalam keandalan layanan;
• Peningkatan persentase ketersediaan end-to-end;
• Penurunan persentase dalam jumlah jeda layanan;
• Persentase pengurangan waktu pengguna yang hilang karena tidak tersedianya layanan;
• Pengurangan persentase pada pelanggaran kontrak pihak ketiga dari tingkat layanan ketersediaan.

PENGELOLAAN KONTINUITAS LAYANAN TI

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Ketergantungan sebagian besar organisasi pada sistem TI mereka sedemikian rupa sehingga hilangnya aplikasi atau infrastruktur utama dapat menyebabkan perusahaan gagal dalam beberapa hari jika tidak lebih awal. Karena itu, organisasi perlu merencanakan bagaimana mereka akan memulihkan sistem kunci mereka dalam skala waktu yang tepat jika terjadi kegagalan. Ini adalah fokus dari proses manajemen kontinuitas layanan TI (ITSCM).
Organisasi tentu saja dapat menderita kehilangan sistem selain dari sistem TI dan karenanya harus memiliki rencana kelangsungan bisnis umum yang melindungi terhadap segala kemungkinan yang dapat mengancam fungsi bisnis vitalnya (VBFs). Karena itu ITSCM harus mendukung dan menyelaraskan dengan bisnis organisasi
proses manajemen kontinuitas (BCM) di mana ini ada.

MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan ITSCM adalah untuk mendukung manajemen keberlanjutan bisnis dengan memastikan bahwa sumber daya TI, sistem dan layanan dapat dipulihkan dalam skala waktu yang disepakati dalam peristiwa besar. Ini dicapai dengan menciptakan dan memelihara fasilitas yang diperlukan dan kemampuan pemulihan.

Tujuan dari proses ini adalah:
• untuk membuat dan memelihara rencana kesinambungan layanan TI dan rencana pemulihan;
• untuk melaksanakan latihan analisis dampak bisnis reguler (BIA) untuk memastikan bahwa rencana tetap selaras dengan perubahan kebutuhan bisnis;
• untuk melaksanakan analisis risiko dan latihan manajemen secara teratur untuk menentukan potensi kegagalan dan mengidentifikasi serta menerapkan respons yang tepat yang memenuhi target kesinambungan bisnis yang disepakati;
• untuk menilai dampak perubahan dan mengambil tindakan yang tepat untuk terus memberikan tingkat perlindungan yang dibutuhkan;
• untuk memastikan bahwa kontrak dan perjanjian pihak ketiga yang sesuai telah tersedia dan selalu diperbarui untuk menjaga kesinambungan dan rencana pemulihan;
• untuk secara proaktif meningkatkan kemampuan pemulihan di mana biaya efektif untuk melakukannya;
• untuk memberikan saran dan panduan tentang masalah-masalah yang terkait dengan kesinambungan dan pemulihan.

Analisis dan manajemen risiko

Langkah pertama dalam melindungi VBF adalah untuk memahami ketergantungan mereka pada layanan dan infrastruktur TI. Informasi ini dapat ditemukan dari sistem manajemen konfigurasi. Selanjutnya, ITSCM harus mempertimbangkan sejumlah faktor:
• Apa yang bisa menyebabkan layanan atau komponen gagal? Contohnya dapat mencakup kebakaran, banjir, dan pelanggaran keamanan selain kegagalan mekanis atau elektrikal sederhana.
• Apa kemungkinan hal ini terjadi? Dengan kata lain, apa kemungkinan bahwa masing-masing peristiwa yang didefinisikan di atas bisa terjadi?
• Apa dampak dari kejadian semacam itu? Jika salah satu peristiwa itu terjadi,
apa efeknya terhadap bisnis ini? Ini mungkin dinyatakan dalam hal dampak pada reputasi, pelanggannya, keuangannya atau hukumnya
atau persyaratan kepatuhan, misalnya Hasil dari pertimbangan ini akan menentukan tindakan yang tepat yang ITSCM harus ambil untuk memitigasi risiko secara memadai dan hemat biaya. Biasanya, semakin besar kemungkinan kegagalan dan semakin besar dampaknya, semakin besar tingkat perlindungan yang dibutuhkan dan semakin besar pembenaran untuk biaya yang diperlukan.
Di atas menggarisbawahi pentingnya analisis risiko dan manajemen untuk ITSCM.

RISIKO
Suatu peristiwa yang mungkin yang dapat menyebabkan kerugian atau kerugian, atau mempengaruhi kemampuan untuk mencapai tujuan. Risiko diukur dengan probabilitas ancaman, kerentanan aset terhadap ancaman itu, dan dampak yang akan terjadi jika itu terjadi.
Tahap pertama analisis dan manajemen risiko adalah mengidentifikasi potensi ancaman terhadap aset atau layanan, memperkirakan probabilitas bahwa ancaman dapat terwujud,
menilai seberapa rentan aset atau layanan terhadap ancaman-ancaman ini dan untuk menilai dampaknya jika ancaman terwujud. Misalnya, seperti yang diidentifikasi di atas, banjir adalah salah satu contoh ancaman yang mungkin relevan dengan aset seperti pusat data. Kami akan menentukan probabilitas bahwa pusat mungkin banjir, menilai kerentanan pusat data terhadap banjir dan dampaknya pada organisasi jika banjir. Menyatukan semua ini akan memberi kita ukuran risiko.
Bagian kedua dari manajemen risiko adalah melakukan sesuatu tentang risiko yang teridentifikasi. Secara umum, kita dapat melakukan sejumlah hal tentang risiko:
• Beberapa risiko hanya dapat diterima dan ketentuan dibuat jika terjadi yang terburuk. Jika kami tidak dapat memastikan pusat data kami karena berada di dataran banjir, kami mungkin
memutuskan untuk mengadakan dana cadangan jika terjadi banjir
• Kita dapat menghindari atau menghilangkan risiko; misalnya, kita bisa menghilangkan risikonya
ke pusat data kami dengan memutuskan untuk kembali ke pemrosesan manual. Ini tidak selalu merupakan solusi praktis.
• Kita dapat mengalihkan risiko ke orang lain, misalnya dengan mengambil asuransi atau dengan mengalihdayakan pusat data dan pemulihan bencana.
• Kita dapat mengurangi risiko dengan mengurangi kemungkinan ancaman atau dengan mengurangi tingkat keparahan jika risiko terwujud. Untuk pusat data kami, kami mungkin memindahkannya ke puncak bukit untuk mengurangi kemungkinan banjir atau mengurangi dampak banjir dengan mengganti kabel di bawah lantai dengan serat optik.
Dalam banyak kasus, respons terhadap risiko akan menjadi kombinasi dari semua atau sebagian dari opsi ini, dengan keseimbangan yang ditetapkan antara toleransi bisnis terhadap risiko dan biaya penanggulangan.
Masalah utama untuk manajemen layanan TI, dan ITSCM khususnya, adalah memiliki beberapa cara menganalisis dan mengelola risiko, dan pendekatan terbaik dan teraman adalah menggunakan kerangka kerja yang sudah dicoba dan diuji yang mencakup semua aspek identifikasi risiko dan
pengelolaan. Manajemen Risiko (M_o_R®), bagian dari portofolio Panduan Praktik Terbaik yang diterbitkan oleh The Cabinet Office adalah kerangka yang direkomendasikan.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen ketersediaan
Jelas ada tumpang tindih antara proses ITSCM dan proses manajemen ketersediaan. Perbedaannya adalah bahwa manajemen ketersediaan terutama berkaitan dengan menjaga ketersediaan VBF, sedangkan ITSCM memberikan kemungkinan dalam hal kegagalan bahwa manajemen ketersediaan baik tidak dapat mencegah atau dari mana TI tidak dapat dengan cepat pulih.Ubah manajemen, Perubahan perlu dinilai untuk dampaknya pada rencana kesinambungan dan perubahan konsekuen dimasukkan ke dalam perencanaan perubahan. Rencana kontinuitas itu sendiri dapat berubah kendali.

Manajemen tingkat layanan
Manajemen tingkat layanan akan memberikan saran tentang definisi VBF dan harapan bisnis terkait dengan penundaan waktu yang diperbolehkan dalam pemulihan layanan.

Manajemen kapasitas
Manajemen kapasitas membantu memastikan sumber daya yang memadai tersedia untuk mengakomodasi layanan setelah rencana keberlanjutan dijalankan dan tingkat layanan yang disepakati dapat dipertahankan dalam situasi ini.

Manajemen aset dan konfigurasi
Manajemen konfigurasi menyimpan catatan CI pemulihan, status dan spesifikasi mereka.

Manajemen keamanan informasi
Potensi pelanggaran keamanan untuk menyebabkan insiden besar berarti bahwa manajemen keamanan informasi berkontribusi pada BIA dan kegiatan analisis risiko.

METRICS
Metrik yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja layanan dan proses ITSCM sehubungan dengan efektivitas dan kesiapan organisasi adalah sebagai berikut:
• Jumlah layanan yang tidak tercakup oleh rencana kesinambungan dan pemulihan (yang harus dicakup).
• Jumlah masalah yang diidentifikasi dalam tes kontinuitas terakhir yang masih harus ditangani.
• Jumlah kesalahan yang ditemukan dalam audit informasi dalam daftar kunci
orang, tanggung jawab mereka, dan detail kontak.
PERAN
Manajer kesinambungan layanan TI bertanggung jawab untuk memastikan bahwa tujuan dari proses tersebut terpenuhi. Oleh karena itu kegiatan mereka meliputi:
• melakukan BIA dan latihan manajemen risiko baik untuk layanan yang sudah ada maupun yang baru;
• menerapkan dan memelihara proses ITSCM dan strategi kesinambungan dan menjaga keselarasan dengan perencanaan kesinambungan bisnis;
• mempersiapkan dan memelihara rencana kesinambungan dan pemulihan dan memastikan bahwa ini terus mendukung strategi dan rencana kesinambungan bisnis organisasi;
• secara teratur menguji rencana untuk efektivitas, meninjau hasil dan mengambil tindakan untuk mengatasi setiap kekurangan yang diidentifikasi;
• memastikan bahwa setiap personil yang memiliki peran dalam transisi dari satu lokasi ke lokasi lain sepenuhnya terlatih dan sadar akan tanggung jawab mereka;
• mengelola pemasok peralatan dan fasilitas pemulihan pihak ketiga untuk menjaga integritas rencana kesinambungan dan pemulihan;
• menghadiri pertemuan dewan penasehat perubahan (CAB) sebagaimana diperlukan dan menilai perubahan untuk dampaknya pada rencana dan memperbarui rencana yang sesuai;
• mengelola rencana kesinambungan selama doa dan memulihkan layanan kembali ke fasilitas utama atau fasilitas lain yang ditunjuk.

INFORMASI DAN PENGELOLAAN AKSES PENGELOLAAN KEAMANAN

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Keamanan data dan informasi sangat penting bagi organisasi manapun dan oleh karena itu merupakan keputusan bisnis mengenai informasi apa yang harus dilindungi dan ke tingkat apa. Pendekatan bisnis terhadap perlindungan dan penggunaan data harus dimuat dalam kebijakan keamanan yang harus dimiliki setiap orang di dalam organisasi dan konten yang harus diketahui semua orang. Sistem yang diterapkan untuk menegakkan kebijakan keamanan dan memastikan tujuan keamanan TI bisnis terpenuhi dikenal sebagai sistem manajemen keamanan informasi (ISMS). Manajemen keamanan informasi mendukung tata kelola perusahaan dengan memastikan bahwa risiko keamanan informasi dikelola dengan baik.
Manajemen keamanan informasi dan manajemen akses adalah proses terpisah dalam ITIL di berbagai bagian siklus hidup layanan tetapi tercakup bersama dalam bab ini karena tujuan bersama mereka.

MAKSUD DAN TUJUAN
Kedua proses tersebut, manajemen keamanan informasi dan manajemen akses memiliki tujuan yang sama dalam kedua hal tersebut terkait dengan memastikan bahwa hanya orang yang tepat yang dapat melihat informasi, tetapi manajemen keamanan informasi, yang merupakan bagian mendasar dari kerangka kerja tata kelola, memiliki banyak pengiriman yang lebih luas.
Tujuan dari proses manajemen keamanan informasi adalah untuk memastikan itu
Keamanan TI konsisten dengan keamanan bisnis, memastikan informasi itu
keamanan dikelola secara efektif di semua aktivitas layanan dan manajemen layanan dan bahwa sumber daya informasi memiliki kepengurusan yang efektif dan digunakan dengan benar. Ini termasuk identifikasi dan manajemen risiko keamanan informasi.
Tujuan manajemen keamanan informasi terutama untuk menjadi titik fokus bagi manajemen semua kegiatan yang berkaitan dengan keamanan informasi. Ini bukan hanya tentang melindungi sumber informasi hari ini. Ini adalah tentang menempatkan, mempertahankan dan menegakkan kebijakan keamanan informasi yang efektif. Ini adalah tentang
memahami bagaimana bisnis akan berkembang, mengantisipasi risiko yang akan dihadapi, mengartikulasikan bagaimana undang-undang dan peraturan akan mempengaruhi persyaratan keamanan dan memastikan bahwa manajemen keamanan informasi dapat memenuhi
tantangan masa depan.

PENGELOLAAN KEAMANAN INFORMASI DAN PENGELOLAAN AKSES
Manajemen keamanan informasi memastikan kebijakan keamanan informasi yang efektif diberlakukan dan ditegakkan melalui kontrol keamanan yang efektif dan terdokumentasi yang berlaku tidak hanya untuk karyawan internal, tetapi juga kepada pemasok dan pihak lain yang memiliki bisnis / kontak dengan organisasi. Ini harus memastikan bahwa setiap pelanggaran keamanan dikelola dengan segera dan efektif, dan bahwa risiko diidentifikasi dan didokumentasikan dan pelajaran dipelajari dengan tepat.
Manajemen akses berkaitan dengan pengelolaan hak-hak orang atas akses ke informasi, dan karena itu memiliki tujuan bersama tidak hanya dengan manajemen keamanan informasi, tetapi juga dengan manajemen ketersediaan, memberikan efek praktis terhadap kebijakan dan persyaratan dari kedua proses. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa kerahasiaan, integritas, dan ketersediaan informasi secara efektif dikelola di seluruh organisasi. Data dan informasi tidak hanya harus dilindungi terhadap akses yang tidak sah dan kemungkinan itu dicuri atau diubah. Itu juga harus tersedia bagi mereka yang berwenang untuk mengaksesnya.
Bagian penting dari manajemen akses adalah pengelolaan hak-hak orang untuk mengakses
informasi dan layanan. Orang yang memiliki hak, dalam hal kebijakan dan kebutuhan bisnis, untuk mengakses informasi harus memiliki hak yang diimplementasikan melalui akses
kontrol. Hak-hak ini harus konsisten dengan undang-undang yang relevan, seperti undang-undang perlindungan data, dan harus terus ditinjau dan diubah atau dicabut ketika status seseorang berubah di dalam organisasi, atau ketika risiko material teridentifikasi.

CONTOH
Seorang dokter membutuhkan akses ke catatan pasien untuk membantu mendiagnosis kemungkinan penyebab penyakit dan meresepkan obat yang tepat, tetapi kerahasiaan catatan ini perlu dilindungi terhadap akses oleh pengguna yang tidak sah. Namun, pasien mungkin memiliki hak hukum untuk memesan akses ke informasi tertentu kepada individu tertentu
(misalnya status HIV, aborsi, penyakit mental, dan sebagainya).
Agar hak akses memiliki efek dan nilai yang tepat, manajemen akses harus memastikan bahwa orang-orang dapat diidentifikasi dengan tepat: bahwa setiap orang memiliki identitas unik yang dapat dilampirkan haknya dan kegiatan yang sah atau tidak, dapat dilacak. Manajemen identitas sangat penting untuk manajemen akses yang efektif, mencegah, misalnya satu orang dari berpura-pura menjadi orang lain dan membajak hak mereka untuk mengakses dan mengubah informasi atau, sebagian orang bahkan akan mengatakan lebih penting lagi, untuk menciptakan informasi baru. Organisasi harus mengambil tindakan untuk mengelola keadaan di mana kontrol akses dapat dilewati, misalnya di mana pengembang perangkat lunak memerlukan akses ke sistem langsung selama manajemen insiden.

CONTOH
Dalam satu organisasi, akses ke informasi penggajian sangat dikontrol ketat, tetapi pengembang perangkat lunak memperbaiki kesalahan dalam perangkat lunak yang sangat lama. akses ke semua bagian sistem, dengan kemampuan untuk mengakses, mengubah, dan membuat catatan. Tujuan keamanan suatu organisasi biasanya dianggap terpenuhi ketika ketersediaan, kerahasiaan, integritas dan keaslian dan non-penolakan terkendali. Ini didefinisikan di bawah ini:
• Ketersediaan: Informasi dapat diakses dan digunakan saat diperlukan dan sistem host dapat menahan serangan dan memulihkan atau mencegah kegagalan.
• “Kerahasiaan: Informasi diamati oleh atau diungkapkan hanya kepada mereka yang memiliki hak untuk tahu.”
• Integritas: Informasi lengkap, akurat, dan terlindungi dari modifikasi yang tidak sah.
• “Keaslian: Keaslian menyangkut pelabelan atau atribusi informasi yang benar untuk mencegah, misalnya, pencetus email yang membuatnya tampak bahwa email berasal dari orang lain. Keaslian adalah tentang memastikan bahwa transaksi bisnis, serta pertukaran informasi antara perusahaan atau dengan mitra, dapat dipercaya. ”
• “Non-repudiation: Mekanisme yang mencegah pencetus transaksi secara palsu menyangkal bahwa mereka berasal atau mencegah penerima menyangkal telah menerimanya.”

KEBIJAKAN KEAMANAN INFORMASI
Kebijakan keamanan informasi harus mendukung dan disesuaikan dengan kebijakan keamanan bisnis. Ini harus mencakup kebijakan yang meliputi penggunaan aset TI, email, internet, dokumen penting, akses jarak jauh, akses oleh pihak ketiga (seperti pemasok) dan pembuangan aset. Selain itu, ia mendefinisikan pendekatan untuk mengatur ulang kata sandi, menjaga kontrol anti-virus dan mengklasifikasikan informasi. Kebijakan ini harus tersedia untuk semua pelanggan dan pengguna serta staf TI, dan kepatuhan terhadap kebijakan harus dirujuk dalam semua perjanjian internal dan kontrak eksternal. Kebijakan tersebut harus ditinjau dan direvisi setidaknya setiap tahun.

SISTEM MANAJEMEN KEAMANAN INFORMASI
Sistem manajemen keamanan informasi (ISMS - juga disebut sebagai kerangka keamanan) membantu menetapkan program keamanan yang efektif biaya untuk mendukung tujuan bisnis. Tujuan dari SMKI adalah untuk memastikan bahwa kontrol, alat, dan prosedur yang tepat ditetapkan untuk mendukung kebijakan keamanan informasi.

MANAJEMEN AKSES
Manajemen akses adalah proses pengendalian akses ke data dan informasi
untuk memastikan bahwa pengguna yang berwenang memiliki akses yang tepat waktu sementara mencegah akses oleh

PENGELOLAAN KEAMANAN INFORMASI DAN PENGELOLAAN AKSES
pengguna yang tidak sah. Proses manajemen akses mungkin menjadi tanggung jawabnya
fungsi khusus tetapi biasanya dilakukan oleh semua fungsi manajemen teknis dan aplikasi.
Jika meja layanan beroperasi sebagai titik kontak tunggal, biasanya ia harus menerima permintaan layanan apa pun untuk hak akses yang baru atau diubah dan mungkin juga disahkan oleh pemilik kebijakan keamanan untuk memberikan hak-hak ini. Biasanya ini terjadi ketika orang baru bergabung dengan organisasi atau pemasok baru terlibat, tetapi juga dapat terjadi ketika seseorang berpindah dari satu departemen ke departemen lain atau mengubah peran. Hak akses harus ditarik ketika seseorang meninggalkan organisasi.
Proses manajemen akses harus mencakup akses pemantauan untuk mengamankan
informasi sehingga jika terjadi insiden terkait keamanan, penyebabnya dapat dilacak dan setiap risiko keamanan yang ditemukan dapat dihapus. Pemantauan juga akan mengidentifikasi upaya akses yang tidak sah dan contoh kesalahan kata sandi sebagai indikasi kemungkinan ancaman keamanan.
MANAJEMEN FASILITAS - PENGENDALIAN AKSES FISIK
Manajemen keamanan informasi mendefinisikan kebijakan kontrol akses, dan mengidentifikasi langkah-langkah keamanan fisik yang diperlukan dan siapa yang harus memiliki akses ke situs mana (misalnya pusat data). Manajemen fasilitas bertanggung jawab untuk menegakkan kebijakan ini. Komponen utama dari kontrol akses fisik adalah:
• instalasi, pemeliharaan dan manajemen keamanan akses fisik
kontrol seperti kunci dan penghalang serta peralatan pengawasan;
• pemantauan akses fisik ke kawasan lindung;
• staf keamanan fisik;
• pemeliharaan denah lantai yang menunjukkan area akses terbatas dan kontrol keamanan yang relevan.
Salah satu cara paling umum untuk melanggar keamanan fisik adalah dengan 'rekayasa sosial': istilah yang agak muluk-muluk yang biasanya merujuk hanya untuk berbicara dengan cara Anda ke fasilitas aman (misalnya dengan menyamar sebagai kontraktor yang sah, menyamar sebagai orang lain atau hanya mengikuti orang yang sah melalui pintu terbuka). Untuk alasan ini, akses keamanan tidak hanya harus dikontrol secara tepat tetapi juga terus dipantau sehingga pelanggaran tersebut dapat dideteksi dan kontrol keamanan ditingkatkan.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Sampai taraf tertentu atau lainnya, semua proses lainnya berhubungan dengan manajemen keamanan,

Manajemen ketersediaan
Keamanan informasi dan manajemen akses adalah kontributor utama untuk manajemen ketersediaan karena tanpa tingkat perlindungan yang tepat, ketersediaan dan integritas data dan sistem dikompromikan.

Meja pelayanan
Meja layanan biasanya memiliki kewenangan untuk menanggapi permintaan untuk perubahan. untuk mengakses hak dan kata sandi dan oleh karena itu berkontribusi pada manajemen operasional keamanan.
Proses lainnya
Antarmuka proses lainnya adalah dengan:
• manajemen insiden dan masalah (tanggapan dan resolusi masalah yang terkait dengan keamanan);
• Manajemen kontinuitas layanan TI (pertimbangan desain dan risiko selama pengujian);
• manajemen perubahan (penilaian dampak pada kontrol keamanan);
• manajemen konfigurasi (bantuan dengan klasifikasi keamanan untuk CI);
• manajemen kapasitas (saat memperkenalkan teknologi baru);
• manajemen pemasok (untuk memastikan pemeliharaan kontrol keamanan untuk kegiatan operasional yang dilakukan oleh pihak ketiga).

METRICS
Metrik manajemen keamanan diperlukan untuk memastikan bahwa organisasi dapat memenuhi persyaratan keamanan internal dan eksternal yang ditemukan dalam SLA, kontrak, perundang-undangan dan tata kelola. Metrik yang dapat digunakan untuk tujuan ini termasuk:

PENGELOLAAN KEAMANAN INFORMASI DAN PENGELOLAAN AKSES
• jumlah insiden yang berhubungan dengan keamanan per satuan waktu;
• persentase insiden terkait keamanan yang memengaruhi layanan atau pengguna;
• jumlah masalah dan risiko audit keamanan yang diidentifikasi;
• persentase masalah dan risiko audit keamanan diselesaikan;
• jumlah perubahan dan rilis yang dibatalkan karena masalah keamanan;
• waktu rata-rata untuk memasang tambalan keamanan.

PERAN
Manajer keamanan IT bertanggung jawab untuk menentukan keamanan informasi
kebijakan dan penetapan ISMS. Setelah ini di tempat, itu adalah tugas manajer keamanan TI untuk memastikan bahwa semua kontrol yang tepat berada di tempat, orang-orang sadar akan kebijakan dan tanggung jawab mereka dan bahwa sistem keamanan berfungsi dengan benar. Manajer keamanan IT adalah titik fokus untuk semua masalah keamanan.
Tim operasi layanan bertanggung jawab untuk melakukan kegiatan sehari-hari untuk mengelola keamanan operasional. Penting bahwa peran-peran ini tetap terpisah dari manajemen keamanan untuk mencegah konflik kepentingan. Peran operasi meliputi:
• kepolisian dan pelaporan;
• memberikan dukungan dan bantuan teknis;
• mengelola kontrol keamanan;
• pemeriksaan dan pemeriksaan individu;
• memberikan pelatihan dan kesadaran;
• memastikan bahwa kontrol keamanan dirujuk dengan tepat dalam dokumentasi operasional.
Manajer fasilitas bertanggung jawab atas keamanan fisik di situs organisasi dan fasilitas komputer.

PERENCANAAN TRANSISI DAN DUKUNGAN

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Mengingat pentingnya layanan transisi dengan benar ke dalam lingkungan hidup, tidak mengherankan bahwa salah satu proses kunci dalam fase ini melibatkan perencanaan semua kegiatan secara menyeluruh dan memastikan bahwa semua sumber daya yang diperlukan tersedia dan jika diperlukan.
Input kunci untuk perencanaan transisi adalah paket desain layanan, yang berisi semua detail yang relevan tentang perubahan tersebut.
Meskipun tidak bertanggung jawab atas perencanaan kegiatan secara rinci dalam perubahan atau rilis individual, perencanaan dan dukungan transisi memiliki cakupan luas yang meliputi:
• menetapkan kebijakan, standar dan model untuk kegiatan dan proses transisi layanan;
• mengawasi kemajuan perubahan besar melalui semua proses transisi layanan;
• mengkoordinasikan dan memprioritaskan sumber daya untuk memungkinkan beberapa transisi dikelola tanpa konflik;
• penganggaran untuk persyaratan masa depan untuk transisi layanan;
• meninjau dan meningkatkan kinerja perencanaan transisi dan kegiatan dukungan;
• memastikan bahwa transisi layanan dikoordinasikan dengan manajemen program dan proyek, desain layanan dan kegiatan pengembangan layanan.
TUJUAN, TUJUAN, DAN NILAI
Tujuan dari proses ini adalah untuk merencanakan dan mengkoordinasikan transisi layanan dan sumber daya yang diperlukan.
Tujuan dari perencanaan dan dukungan transisi adalah untuk:
• merencanakan dan mengoordinasikan sumber daya untuk memastikan bahwa persyaratan strategis yang dirancang tercapai dalam operasi;

PERENCANAAN TRANSISI DAN DUKUNGAN
• mengoordinasikan kegiatan-kegiatan transisi di seluruh proyek, pemasok, dan tim layanan;
• memastikan layanan baru atau diubah diperkenalkan dalam anggaran, tepat waktu dan dengan kualitas yang tepat;
• memastikan bahwa arsitektur baru, teknologi, proses dan metode pengukuran diimplementasikan dengan benar;
• memastikan bahwa kerangka kerja umum dari proses yang dapat digunakan kembali standar dan sistem pendukung diadopsi oleh semua orang;
• memberikan rencana yang jelas dan komprehensif yang memungkinkan pelanggan dan proyek perubahan bisnis untuk menyelaraskan kegiatan mereka dengan rencana transisi layanan;
• mengidentifikasi, mengelola dan mengendalikan risiko, meminimalkan kemungkinan kegagalan dan gangguan di seluruh kegiatan transisi;
• melaporkan isu-isu transisi layanan, risiko dan penyimpangan kepada pemangku kepentingan yang tepat dan pembuat keputusan;
• memantau dan meningkatkan kinerja kegiatan transisi.
Sebagian besar nilai berasal dari perubahan individu atau layanan baru yang digunakan. Perencanaan transisi yang efektif memungkinkan penyedia layanan untuk mendukung perubahan bersamaan dan memastikan koordinasi kegiatan dan sumber daya yang efisien di berbagai proyek dan tim.
KEGIATAN UTAMA
Output dari fase desain layanan adalah paket desain layanan (SDP), yang mencakup banyak informasi yang diperlukan oleh tim transisi layanan. Ini termasuk:
• piagam layanan, yang menjelaskan utilitas dan garansi yang diharapkan;
• menguraikan anggaran dan skala waktu;
• spesifikasi dan model layanan;
• desain arsitektur yang dipilih, termasuk setiap kendala yang diketahui;
• definisi dan desain setiap rilis spesifik;
• bagaimana komponen layanan akan dirakit dan diintegrasikan ke dalam paket rilis;
• rencana pelepasan dan penerapan manajemen;
• kriteria penerimaan layanan.
Tahapan siklus hidup transisi layanan
Setiap SDP harus menentukan tahapan siklus hidup untuk transisi layanan ini, dan pergerakan melaluinya harus tunduk pada pemeriksaan resmi (seringkali sebagai ‘gerbang kualitas’) terhadap kriteria entri dan keluar yang ditentukan. Tahap-tahap umum mungkin termasuk:

• memperoleh dan menguji item konfigurasi baru (CI) dan komponen;
• membangun dan menguji komponen;
• uji peluncuran layanan;
• uji kesiapan operasional layanan;
• penyebaran;
• dukungan awal kehidupan;
• meninjau dan menutup transisi layanan.

Mempersiapkan transisi layanan
Kegiatan persiapan transisi layanan meliputi:
• meninjau dan menerima masukan dari tahap siklus hidup layanan lainnya;
• meninjau dan memeriksa kiriman input (misalnya, mengubah proposal, SDP,
kriteria penerimaan layanan dan laporan evaluasi);
• mengidentifikasi, meningkatkan dan menjadwalkan permintaan untuk perubahan (RFC);
• memeriksa bahwa baseline konfigurasi dicatat dalam sistem manajemen konfigurasi (CMS) sebelum dimulainya transisi layanan;
• memeriksa kesiapan transisi.
Merencanakan transisi layanan individual
Rencana transisi layanan menjelaskan tugas dan aktivitas yang diperlukan untuk melepaskan dan menyebarkan rilis ke lingkungan pengujian dan ke dalam produksi, termasuk:
• lingkungan kerja dan infrastruktur untuk transisi layanan;
• jadwal tonggak, tanggal serah terima dan pengiriman;
• kegiatan dan tugas yang harus dilakukan;
• staf, persyaratan sumber daya, anggaran dan skala waktu di setiap tahap;
• masalah dan risiko yang harus dikelola;
• lead time dan kontingensi.

Perencanaan terpadu
Perencanaan dan manajemen yang baik sangat penting untuk penyebaran rilis yang sukses ke dalam produksi di seluruh lingkungan dan lokasi terdistribusi. Penting untuk mempertahankan serangkaian rencana transisi terpadu yang terkait dengan rencana tingkat yang lebih rendah, seperti rencana rilis dan tes. Rencana ini harus diintegrasikan dengan jadwal perubahan dan rilis serta rencana manajemen penerapan. Menetapkan rencana kualitas yang baik pada permulaan memungkinkan transisi layanan untuk mengelola dan mengoordinasikan sumber daya transisi layanan (misalnya alokasi sumber daya, pemanfaatan, penganggaran, dan akuntansi).
Meninjau rencana
Semua rencana harus ditinjau ulang. Jika memungkinkan, unsur kontingensi harus dimasukkan berdasarkan pengalaman, termasuk pengetahuan tentang variasi musiman dan

PERENCANAAN TRANSISI DAN DUKUNGAN
faktor geografis, daripada mengandalkan pernyataan pemasok. Ini berlaku bahkan lebih untuk pemasok internal di mana tidak ada kontrak formal.
Sebelum memulai peluncuran, peran perencanaan transisi layanan harus memverifikasi rencana dan memeriksa apakah sudah diperbarui, telah disetujui dan disahkan oleh semua pihak terkait, dan menyertakan semua detail yang relevan (tanggal, pengiriman, dll.). Juga perlu untuk memeriksa bahwa semua biaya, dan aspek organisasi, teknis dan komersial telah dipertimbangkan dan bahwa risiko keseluruhan telah dinilai. Item konfigurasi perlu memeriksa kompatibilitas satu sama lain dan lingkungan target. Orang-orang harus memahami dan dapat mengimplementasikan rencana. Akhirnya, pemeriksaan harus dilakukan untuk memastikan bahwa tidak ada perubahan bisnis atau desain yang membuat rilis tidak pantas.
Memberikan dukungan proses transisi
Kegiatan utama meliputi:
• menyediakan, atau mengatur agar tersedia, saran dan bimbingan yang relevan untuk tim proyek dan mereka yang melakukan tugas-tugas mendasar;
• administrasi untuk mengelola perubahan transisi layanan dan perintah kerja, masalah, risiko, penyimpangan dan keringanan, dukungan untuk alat dan proses transisi layanan, serta kinerja;
• mengelola komunikasi dengan melaksanakan rencana komunikasi yang mendefinisikan tujuan komunikasi, pemangku kepentingan yang ditetapkan, konten untuk setiap jenis, frekuensi (yang dapat bervariasi untuk setiap kelompok pemangku kepentingan pada tahap yang berbeda), format (buletin, poster, email, laporan, presentasi, dll. ) dan seberapa sukses akan diukur.

Pemantauan dan pelaporan kemajuan
Kegiatan transisi layanan harus dipantau terhadap niat yang ditetapkan dalam model transisi dan rencana untuk memastikan kesesuaian. Laporan manajemen tentang status setiap transisi akan membantu mengidentifikasi ketika ada variasi yang signifikan dari rencana sehingga, misalnya, manajemen proyek dan organisasi manajemen layanan dapat merespons dengan tepat. Rencana transisi mungkin memerlukan perubahan untuk membawa mereka sejalan dengan kenyataan yang telah berubah sejak desain. Ini tidak sama dengan desain buruk atau kesalahan dalam memilih model transisi, tetapi hanya merupakan cerminan dari lingkungan yang dinamis.

Pemicu, masukan, keluaran, dan antarmuka
Pemicu utama untuk merencanakan transisi tunggal adalah penerimaan perubahan yang sah, meskipun perencanaan jangka panjang dapat dipicu oleh penerimaan proposal perubahan. Penganggaran untuk persyaratan transisi masa depan akan dipicu oleh siklus perencanaan anggaran organisasi.
Input utama akan berupa paket desain layanan, yang mencakup definisi paket rilis dan spesifikasi desain, rencana pengujian dan penerapan, dan kriteria penerimaan layanan (SAC).
Outputnya adalah strategi transisi, anggaran dan serangkaian rencana transisi layanan terpadu.

 HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Perencanaan dan dukungan transisi memiliki antarmuka untuk program dan tim proyek, dan pelanggan, serta hampir setiap bidang lain dari manajemen layanan termasuk:
• manajemen portofolio layanan (SPM) dan manajemen permintaan, yang harus memberikan informasi jangka panjang tentang proposal masa depan dan kemungkinan kebutuhan sumber daya;
• SPM dan manajemen hubungan bisnis, untuk membantu mengelola komunikasi dua arah yang tepat dengan pelanggan dan kegiatan perencanaan strategis;
• semua bidang desain layanan, meskipun ini terutama akan melalui kontribusi mereka untuk paket desain layanan;
• manajemen pemasok, untuk memastikan bahwa kontrak yang sesuai sudah tersedia;
• proses transisi layanan lainnya yang dikoordinasikan oleh perencanaan dan dukungan transisi;
• operasi layanan berfungsi untuk mengkoordinasikan pilot, serah terima dan dukungan kehidupan awal;
• manajemen teknis dan manajemen aplikasi, yang akan menyediakan personel yang dibutuhkan untuk melaksanakan banyak aspek transisi layanan (misalnya untuk meninjau perubahan atau merencanakan penerapan).
Proses perencanaan dan dukungan transisi memanfaatkan banyak sistem manajemen pengetahuan layanan untuk menyediakan akses ke berbagai informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan jangka pendek, menengah dan jangka panjang.

METRICS
Setiap organisasi perlu mengembangkan faktor penentu keberhasilannya (CSF) dan indikator kinerja utama (KPI) berdasarkan tujuan mereka. Tak perlu dikatakan, mereka perlu dimonitor dan bertindak di mana perlu.

Tabel 19.1 Contoh CSF kritis dan sejumlah kecil KPI khas yang mendukung biaya, kualitas, dan waktu KPIB CSFCSF Peningkatan jumlah rilis yang diterapkan yang memenuhi persyaratan yang disepakati pelanggan dalam hal biaya, kualitas, ruang lingkup dan jadwal rilis (dinyatakan sebagai persentase dari semua rilis). Variasi yang diperkecil dari ruang lingkup, kualitas, biaya dan waktu aktual yang diperkirakan. Komunikasi yang efektif dengan Peningkatan kepuasan pelanggan dan pengguna dengan rencana dan komunikasi para pemangku kepentingan. Mengurangi gangguan bisnis karena keselarasan yang lebih baik antara rencana transisi layanan dan kegiatan bisnis. Mengidentifikasi dan mengelola Pengurangan dalam sejumlah masalah, risiko dan risiko kegagalan dan penundaan gangguan. Peningkatan tingkat keberhasilan transisi layanan.Perencanaan kegiatan peningkatan efisiensi dan efektivitas, mis. berbagai proses yang terlibat dalam berbagi lisensi alat. Setiap transisi Pengurangan waktu dan sumber daya untuk mengembangkan dan memelihara rencana terpadu dan kegiatan koordinasi. Mengelola konflik Peningkatan kepuasan dengan tuntutan layanan untuk praktik transisi sumber daya bersama. Mengurangi jumlah masalah yang disebabkan oleh con

MANAJEMEN PENGETAHUAN
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Kemampuan untuk memberikan layanan berkualitas secara langsung dipengaruhi oleh orang-orang yang terlibat dalam pengiriman, terutama oleh pemahaman mereka tentang situasi, kemungkinan opsi tanggapan, dan konsekuensi dan manfaat dari opsi tersebut (yaitu berdasarkan pengetahuan mereka). Ini berlaku di semua fase siklus hidup.
Insiden yang benar-benar berhubungan dengan masalah mendasar yang umum dapat muncul dengan gejala yang berbeda. Adalah tidak realistis untuk mengharapkan bahwa semua staf meja layanan akan memiliki pengetahuan yang sama tentang hubungan antara gejala yang mungkin dan penyebabnya, dan karenanya secara otomatis menawarkan tanggapan yang sesuai. Mampu menyimpan dan mengkorelasikan informasi tentang hal-hal dan hadir semacam itu pengetahuan bersama kembali ke staf meja layanan akan memungkinkan mereka menjadi lebih efektif. Biasanya, manajemen pengetahuan ditampilkan dalam model Data-ke-Informasi-ke-Pengetahuan-ke-Kebijaksanaan (DIKW) dan di mana istilah didefinisikan sebagai:
• Data: Kumpulan fakta yang diskrit.
• Informasi: Data diatur dalam konteks.
• Pengetahuan: Menggunakan informasi, tetapi mencakup dimensi ekstra yang berasal dari pengalaman.
• Kebijaksanaan: Menggunakan pengetahuan untuk membuat keputusan dan penilaian yang benar.
Adalah tidak realistis untuk mengharapkan setiap individu memiliki pengetahuan yang dalam dan luas, tetapi adalah mungkin untuk merekam, menyimpan, dan membuat data, informasi, dan pengetahuan yang tersedia bagi orang-orang.

MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari manajemen pengetahuan adalah untuk memastikan bahwa orang yang tepat memiliki pengetahuan yang tepat pada saat yang tepat untuk memungkinkan mereka membuat keputusan yang masuk akal tentang tindakan.

MANAJEMEN PENGETAHUAN
Tujuannya adalah untuk menyediakan:
• layanan yang lebih efisien dengan peningkatan kualitas, peningkatan kepuasan dan pengurangan biaya;
• pemahaman yang jelas dan umum tentang nilai yang diberikan oleh layanan dan bagaimana nilai itu direalisasikan;
• informasi yang relevan tentang penggunaan, konsumsi sumber daya, kendala dan kesulitan yang selalu tersedia.

KEGIATAN UTAMA
Kegiatan utama manajemen pengetahuan adalah mengumpulkan, menganalisis, menyimpan, dan berbagi pengetahuan dan informasi dalam suatu organisasi. Untuk tujuan ini, organisasi perlu menerapkan sistem manajemen pengetahuan layanan (SKMS), sebagaimana diwakili dalam bentuk dasar. The SKMS adalah seperangkat alat dan database yang digunakan untuk mengelola pengetahuan dan informasi. Ini termasuk sistem manajemen konfigurasi, serta alat-alat lain dan database. The SKMS menyimpan, mengelola, memperbarui, dan menyajikan semua informasi yang dibutuhkan penyedia layanan TI untuk mengelola siklus lengkap layanan TI. The SKMS didukung oleh sistem manajemen konfigurasi (CMS), konfigurasi manajemen database (CMDB) dan database manajemen layanan lainnya. Dalam konteks yang lebih luas itu juga memegang pengetahuan dari sumber lain seperti:
• pengalaman staf teknis;
• catatan masalah kepentingan perifer (misalnya cuaca, nomor pengguna dan
perilaku, kondisi pasar);

AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK
Diperlukan strategi manajemen pengetahuan secara menyeluruh, termasuk bagaimana mengidentifikasi, menangkap, dan memelihara pengetahuan dan data yang mendukung.
TANTANGAN
Menetapkan manajemen pengetahuan yang efektif bisa sangat menantang .. Sangat penting bahwa semua sumber data dapat dipercaya, akurat dan terkini, seperti halnya untuk data manajemen konfigurasi. Aspek-aspek kunci adalah:
• memahami pengetahuan apa yang diperlukan untuk mendukung keputusan yang harus dibuat;
• memahami kondisi mana yang perlu dipantau (mengubah keadaan eksternal dan internal, mulai dari permintaan pengguna akhir, persyaratan hukum hingga prakiraan cuaca);
• biaya untuk menangkap dan memelihara data, dan nilai yang dapat dibawa oleh data, dengan mengingat dampak negatif dari kelebihan data pada transfer pengetahuan yang efektif;
• Hak kekayaan intelektual dan masalah hak cipta;
• memastikan bahwa informasi tidak mudah terbuka untuk salah tafsir.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Hampir berdasarkan definisi, antarmuka manajemen pengetahuan dengan semua proses manajemen layanan lainnya, tetapi juga berinteraksi dengan semua orang dalam bisnis dan pemasok, pelanggan, dan sumber informasi eksternal.
METRICS
Metrik yang menunjukkan keberhasilan ditemukan dalam lingkup manajemen layanan yang lebih luas:
• Mengurangi waktu dan upaya yang diperlukan untuk mendukung dan mempertahankan layanan.
• Mengurangi waktu untuk mencari informasi untuk mendiagnosis dan memperbaiki insiden dan
masalah.
• Perubahan dan rilis dilaksanakan tepat waktu.
• Mengurangi ketergantungan pada personel untuk pengetahuan.
• Lebih sedikit kesalahan yang dibuat karena informasi yang tersedia tidak digunakan.
PERAN
Tanggung jawab manajer pengetahuan meliputi:
• memastikan bahwa penyedia layanan dapat mengumpulkan, menganalisis, menyimpan, dan berbagi pengetahuan dan informasi;
• meningkatkan efisiensi dengan mengurangi kebutuhan untuk menemukan kembali pengetahuan.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Organisasi menginvestasikan sejumlah besar uang dalam peralatan IT dan sumber daya tambahan, yang merupakan aset organisasi. Oleh karena itu, kita perlu menjaga informasi tentang aset-aset tersebut dalam hal sumber, nilai, lokasi, siapa yang mengendalikannya, dll. Ini adalah manajemen aset.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari manajemen aset dan konfigurasi layanan (SACM) adalah untuk:
• mengidentifikasi dan mengendalikan semua hal yang diminati;
• mengelola dan melindungi integritas aset.
Tujuan SACM adalah untuk mendefinisikan dan mengendalikan komponen layanan dan
infrastruktur, dan untuk memelihara informasi konfigurasi yang akurat tentang keadaan, layanan, dan infrastruktur yang bersejarah, terkini, dan terencana.

AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK
Diperlukan strategi manajemen pengetahuan secara menyeluruh, termasuk bagaimana mengidentifikasi, menangkap, dan memelihara pengetahuan dan data yang mendukung.
TANTANGAN
Menetapkan manajemen pengetahuan yang efektif bisa sangat menantang .. Sangat penting bahwa semua sumber data dapat dipercaya, akurat dan terkini, seperti halnya untuk data manajemen konfigurasi. Aspek-aspek kunci adalah:
• memahami pengetahuan apa yang diperlukan untuk mendukung keputusan yang harus dibuat;
• memahami kondisi mana yang perlu dipantau (mengubah keadaan eksternal dan internal, mulai dari permintaan pengguna akhir, persyaratan hukum hingga prakiraan cuaca);
• biaya untuk menangkap dan memelihara data, dan nilai yang dapat dibawa oleh data, dengan mengingat dampak negatif dari kelebihan data pada transfer pengetahuan yang efektif;
• Hak kekayaan intelektual dan masalah hak cipta;
• memastikan bahwa informasi tidak mudah terbuka untuk salah tafsir.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Hampir berdasarkan definisi, antarmuka manajemen pengetahuan dengan semua proses manajemen layanan lainnya, tetapi juga berinteraksi dengan semua orang dalam bisnis dan pemasok, pelanggan, dan sumber informasi eksternal.
METRICS
Metrik yang menunjukkan keberhasilan ditemukan dalam lingkup manajemen layanan yang lebih luas:
• Mengurangi waktu dan upaya yang diperlukan untuk mendukung dan mempertahankan layanan.
• Mengurangi waktu untuk mencari informasi untuk mendiagnosis dan memperbaiki insiden dan
masalah.
• Perubahan dan rilis dilaksanakan tepat waktu.
• Mengurangi ketergantungan pada personel untuk pengetahuan.
• Lebih sedikit kesalahan yang dibuat karena informasi yang tersedia tidak digunakan.
PERAN
Tanggung jawab manajer pengetahuan meliputi:
• memastikan bahwa penyedia layanan dapat mengumpulkan, menganalisis, menyimpan, dan berbagi pengetahuan dan informasi;
• meningkatkan efisiensi dengan mengurangi kebutuhan untuk menemukan kembali pengetahuan.
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Organisasi menginvestasikan sejumlah besar uang dalam peralatan IT dan sumber daya tambahan, yang merupakan aset organisasi. Oleh karena itu, kita perlu menjaga informasi tentang aset-aset tersebut dalam hal sumber, nilai, lokasi, siapa yang mengendalikannya, dll. Ini adalah manajemen aset.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari manajemen aset dan konfigurasi layanan (SACM) adalah untuk:
• mengidentifikasi dan mengendalikan semua hal yang diminati;
• mengelola dan melindungi integritas aset.
Tujuan SACM adalah untuk mendefinisikan dan mengendalikan komponen layanan dan
infrastruktur, dan untuk memelihara informasi konfigurasi yang akurat tentang keadaan, layanan, dan infrastruktur yang bersejarah, terkini, dan terencana.

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Sering dikatakan bahwa satu-satunya konstanta adalah perubahan. Dengan demikian, harus ada perubahan
dianut sebagai aspek esensial dan alami dari setiap lingkungan, tetapi buruk
Perubahan yang dikelola dapat menyebabkan kekacauan dalam suatu organisasi.
MAKSUD DAN TUJUAN
Manajemen perubahan memastikan bahwa TI dan bisnis dapat diselaraskan dan dapat tetap selaras dengan efisiensi yang optimal dan gangguan minimal, bekerja kembali dan risiko dengan cara manajemen yang konsisten dan efektif dari perubahan yang diperlukan untuk menjaga keselarasan.
PERUBAHAN
Perubahan adalah penambahan, modifikasi atau penghapusan apa pun yang dapat memengaruhi layanan TI. Ruang lingkup harus mencakup semua layanan IT, CI, proses, dokumentasi, dll.
Organisasi dapat memilih apakah permintaan dibangkitkan oleh peran atau grup tertentu saja, atau apakah seseorang dalam organisasi dapat melakukannya.
KONSEP DASAR
Permintaan perubahan adalah komunikasi formal yang meminta perubahan ke satu atau lebih CI. Berbagai jenis perubahan mungkin memerlukan berbagai jenis permintaan perubahan,
masing-masing dengan bentuk dan prosedur khusus (misalnya untuk penilaian dampak dan perubahan otorisasi).
Perubahan dikategorikan ke dalam jenis perubahan berikut:
• Normal: Perubahan yang melewati tahap penilaian penuh, otorisasi dan implementasi.
• Standar: Perubahan yang disetujui sebelumnya yang berisiko rendah, relatif umum dan mengikuti prosedur atau instruksi kerja (misalnya pengaturan ulang kata sandi atau penyediaan PC standar untuk karyawan baru). RFC tidak selalu diperlukan untuk menerapkan perubahan standar dan mereka dapat dicatat dan dilacak menggunakan yang berbeda
mekanisme (misalnya melalui proses pemenuhan permintaan). Seringkali perubahan pemeliharaan operasional diperlakukan sebagai perubahan standar.
• Darurat: Dicadangkan hanya untuk perubahan yang sangat penting yang harus diperkenalkan sesegera mungkin (misalnya perubahan yang diperlukan untuk memulihkan layanan ketersediaan tinggi yang gagal atau kegagalan layanan yang tersebar luas, atau perubahan yang akan mencegah kegagalan tersebut terjadi dalam waktu dekat). Proses manajemen perubahan biasanya memiliki prosedur khusus untuk menangani perubahan darurat.
Otoritas perubahan adalah orang atau orang-orang yang akan mengotorisasi perubahan spesifik yang akan terjadi.
Dewan penasehat perubahan (CAB) adalah sekelompok orang yang menyarankan manajer perubahan dalam penilaian, penentuan prioritas dan penjadwalan perubahan.
Alat pendukung dapat digunakan untuk mengotomatisasi penanganan, manajemen,
pelaporan dan eskalasi proses. Model perubahan meliputi:
• langkah-langkah untuk menangani perubahan termasuk penanganan masalah dan kejadian tak terduga;
• urutan kronologis untuk mengambil langkah-langkah, dengan ketergantungan atau co-processing yang ditentukan;
• tanggung jawab (siapa yang harus melakukan apa);
• skala waktu dan ambang batas untuk penyelesaian tindakan;
• prosedur eskalasi (siapa yang harus dihubungi dan kapan).
KEGIATAN
Kegiatan utama manajemen perubahan sebagai suatu disiplin adalah:
• merencanakan dan mengendalikan perubahan;
• memahami dampak perubahan;
• mengubah pengambilan keputusan dan mengubah otorisasi;
• mengubah dan melepaskan penjadwalan;GANTI PROPOSAL
Untuk mengelola perubahan besar dengan baik, seperti pengenalan layanan baru atau berubah, mengubah proposal diajukan untuk mengubah manajemen untuk menghindari potensi masalah seperti dampak negatif pada layanan langsung atau tuntutan sumber daya yang berlebihan atau bertentangan.
Proposal perubahan biasanya berasal dari proses manajemen portofolio layanan dan harus mencakup:
• deskripsi perubahan tingkat tinggi;
• kasus bisnis;
• garis waktu untuk perubahan.
Jika manajemen perubahan mengotorisasi proposal perubahan, maka itu termasuk dalam jadwal perubahan. RFC berikutnya harus referensi silang proposal perubahan.
TANTANGAN
Dalam upaya menetapkan manajemen perubahan yang efektif, tantangan berikut
biasanya ditemui:
• Detail konfigurasi yang tidak akurat yang menyebabkan evaluasi yang buruk dan risiko yang lebih tinggi
kegagalan perubahan.
• Proses ini didefinisikan dalam, atau dianggap sebagai, cara yang terlalu birokratis
menghambat operasi TI yang efektif dan layanannya.
• Orang-orang melewati proses (terutama jika dilihat birokratis).
• Terlalu banyak perubahan diperlakukan sebagai keadaan darurat.
• Akuntabilitas untuk perubahan tidak secara jelas mengarah pada kualitas dan kepatuhan yang buruk.
• Menyerang keseimbangan yang tepat antara produksi yang stabil dan menjadi responsif
untuk kebutuhan bisnis.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Antarmuka dengan manajemen perubahan meliputi:
Proses tingkat organisasi
• Integrasi dengan proses perubahan bisnis untuk memastikan isu-isu perubahan, bertujuan
dan dampak dipertukarkan.
• Program dan manajemen proyek perlu menyesuaikan dengan perubahan.
• Sumber dan kemitraan memerlukan manajemen perubahan yang efektif untuk dikelola
hubungan.
Manajemen aset dan konfigurasi
• Memungkinkan penilaian dampak perubahan dan pelacakan alur kerja perubahan.
• CMS dapat mengidentifikasi CI terkait yang dipengaruhi oleh perubahan tetapi tidak termasuk dalam permintaan awal.
Manajemen masalah
• Perubahan sering diperlukan untuk menerapkan solusi dan memperbaiki kesalahan yang diketahui.
Pengelolaan kontinuitas layanan TI
• Rencana kesinambungan layanan TI perlu diperbarui melalui manajemen perubahan.
Manajemen keamanan informasi
• Perubahan yang diperlukan oleh keamanan berada di bawah manajemen perubahan.
Kapasitas dan manajemen permintaan
• Manajemen kapasitas perlu menilai dampak perubahan pada kapasitas.
• Perubahan yang diperlukan oleh manajemen kapasitas berada di bawah manajemen perubahan.
Manajemen portofolio layanan
Ubah proposal untuk perubahan besar, seperti layanan baru atau diubah, biasanya dibuat oleh proses manajemen portofolio layanan. METRICS
Ini adalah langkah-langkah yang menunjukkan keberhasilan, atau setidaknya peningkatan, manajemen perubahan:
• Peningkatan jumlah perubahan yang dilaksanakan memenuhi persyaratan yang disepakati pelanggan.
• Pengurangan jumlah gangguan terhadap layanan, cacat, dan pengerjaan ulang yang disebabkan oleh perubahan 'miskin'
• Pengurangan dalam jumlah perubahan yang tidak sah.
• Penurunan jumlah dan persentase perubahan yang tidak direncanakan dan
perbaikan darurat.
• Tingkat keberhasilan perubahan yang meningkat (persentase perubahan yang dianggap berhasil pada peninjauan / jumlah RFC yang disetujui).
• Penurunan persentase insiden yang disebabkan perubahan.
PERAN
Peran utama adalah perubahan manajer, yang tanggung jawabnya meliputi:
• mengelola kualitas, ulasan, penilaian dan persetujuan dari RFC;
• memimpin CAB;
• bertindak sebagai penghubung utama antara inisiator dan pemberi persetujuan perubahan.
RELEASE AND DEPLOYMENT
MANAJEMEN (ST 4.4)
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Setelah layanan baru atau diubah telah dikembangkan, kita perlu memasukkannya ke dalam lingkungan hidup, mengaktifkannya, dan memberikan dukungan saat tidur.
MAKSUD DAN TUJUAN
Harus ada rencana yang jelas yang memungkinkan bisnis untuk menyelaraskan kegiatannya dengan mereka dan setiap orang harus puas dengan mekanisme yang digunakan.
KONSEP DASAR
Dua aspek konstituen dari proses ini adalah rilis dan penyebaran.
MELEPASKAN
Rilis adalah satu atau lebih perubahan pada layanan TI yang dibuat, diuji, dan disebarkan bersama. Rilis tunggal dapat mencakup perubahan pada perangkat keras, perangkat lunak, dokumentasi, proses, dan komponen lainnya.
PENYEBARAN
Deployment adalah aktivitas yang bertanggung jawab atas pergerakan perangkat keras, perangkat lunak, dokumentasi, proses, dll. Baru ke lingkungan hidup.
Konsep utama adalah unit rilis (yaitu komponen layanan yang biasanya dirilis bersama).
AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK
• Rilis dan perencanaan penyebaran: Dimulai setelah manajemen perubahan mengesahkan perencanaan rilis.
• Rilis dan uji coba: Paket rilis dibuat dan diuji dan kemudian dipindahkan ke perpustakaan media definitif (DML) dalam kesiapan untuk penyebaran ke dalam lingkungan hidup.
• Deployment: Paket rilis dikerahkan dari DML ke dalam lingkungan hidup.
• Tinjau dan tutup: Apakah rilis berfungsi sebagaimana yang diharapkan dan memenuhi persyaratan yang diantisipasi?
Apakah RFC tunggal diperlukan untuk seluruh proses penyebaran atau RFC terpisah untuk setiap langkah dalam proses adalah pada kebijaksanaan masing-masing organisasi.

METRICS
Ini adalah langkah-langkah yang menunjukkan keberhasilan, atau setidaknya peningkatan, manajemen perubahan:
• Peningkatan jumlah perubahan yang dilaksanakan memenuhi persyaratan yang disepakati pelanggan.
• Pengurangan jumlah gangguan terhadap layanan, cacat, dan pengerjaan ulang yang disebabkan oleh perubahan 'miskin'
• Pengurangan dalam jumlah perubahan yang tidak sah.
• Penurunan jumlah dan persentase perubahan yang tidak direncanakan dan
perbaikan darurat.
• Tingkat keberhasilan perubahan yang meningkat (persentase perubahan yang dianggap berhasil pada peninjauan / jumlah RFC yang disetujui).
• Penurunan persentase insiden yang disebabkan perubahan.
PERAN
Peran utama adalah perubahan manajer, yang tanggung jawabnya meliputi:
• mengelola kualitas, ulasan, penilaian dan persetujuan dari RFC;
• memimpin CAB;
• bertindak sebagai penghubung utama antara inisiator dan pemberi persetujuan perubahan.
RELEASE AND DEPLOYMENT
MANAJEMEN (ST 4.4)
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Setelah layanan baru atau diubah telah dikembangkan, kita perlu memasukkannya ke dalam lingkungan hidup, mengaktifkannya, dan memberikan dukungan saat tidur.
MAKSUD DAN TUJUAN
Harus ada rencana yang jelas yang memungkinkan bisnis untuk menyelaraskan kegiatannya dengan mereka dan setiap orang harus puas dengan mekanisme yang digunakan.
KONSEP DASAR
Dua aspek konstituen dari proses ini adalah rilis dan penyebaran.
MELEPASKAN
Rilis adalah satu atau lebih perubahan pada layanan TI yang dibuat, diuji, dan disebarkan bersama. Rilis tunggal dapat mencakup perubahan pada perangkat keras, perangkat lunak, dokumentasi, proses, dan komponen lainnya.
PENYEBARAN
Deployment adalah aktivitas yang bertanggung jawab atas pergerakan perangkat keras, perangkat lunak, dokumentasi, proses, dll. Baru ke lingkungan hidup.
Konsep utama adalah unit rilis (yaitu komponen layanan yang biasanya dirilis bersama).
AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK
• Rilis dan perencanaan penyebaran: Dimulai setelah manajemen perubahan mengesahkan perencanaan rilis.
• Rilis dan uji coba: Paket rilis dibuat dan diuji dan kemudian dipindahkan ke perpustakaan media definitif (DML) dalam kesiapan untuk penyebaran ke dalam lingkungan hidup.
• Deployment: Paket rilis dikerahkan dari DML ke dalam lingkungan hidup.
• Tinjau dan tutup: Apakah rilis berfungsi sebagaimana yang diharapkan dan memenuhi persyaratan yang diantisipasi?
Apakah RFC tunggal diperlukan untuk seluruh proses penyebaran atau RFC terpisah untuk setiap langkah dalam proses adalah pada kebijaksanaan masing-masing organisasi.

TANTANGAN
Tantangan yang akan dihadapi organisasi saat menentukan kebijakan yang tepat dan menerapkan rilis dan penyebaran yang efektif meliputi:
• menetapkan metrik kinerja standar untuk semua transisi;
• berurusan dengan proyek yang tidak akurat atau tanggal pengiriman pemasok;
• memahami semua perspektif pemangku kepentingan;
• memahami risiko;
• mengambil pendekatan pragmatis terhadap tantangan pengiriman.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Antarmuka kunci meliputi:
Ubah manajemen
Semua rilis didorong oleh RFC resmi.
Pengelolaan aset dan konfigurasi layanan
Memberikan masukan untuk komponen selama pembuatan dan pembaruan selama berbagai fase rilis dan penyebaran.
Manajemen insiden
Khususnya selama dukungan kehidupan awal ketika perhatian dan sumber daya ekstra
mungkin diperlukan.
Pengelolaan kontinuitas layanan TI
Rencana kontinuitas harus diperbarui untuk mencerminkan layanan baru atau yang diubah.
Manajemen kapasitas
Sumber daya baru mungkin diperlukan atau beban pada yang sudah ada berubah.
Koordinasi desain layanan
Rilis dan penyebaran berkontribusi pada penciptaan paket desain layanan dan pada akhirnya menggunakan ini sebagai input kunci untuk rilis dan aktivitas penyebaran.
Perencanaan dan dukungan transisi
Menyediakan kerangka kerja rilis dan penyebaran dan konteks.
METRICS
Berikut ini adalah beberapa metrik untuk menilai keefektifan solusi:
• Perbedaan dalam kinerja layanan terhadap yang diminta oleh pelanggan (harus minimal dan mengurangi).
• Jumlah insiden yang tercatat terhadap layanan (harus rendah dan
mengurangi).
• Peningkatan kepuasan pelanggan dan pengguna dengan layanan yang diberikan.
• Mengurangi ketidakpuasan pelanggan yang disebabkan oleh pengujian dan penyebaran yang buruk
jasa.
• Mengurangi insiden dan masalah dalam penyebaran dan produksi.
• Mengurangi perbedaan antara data terdaftar di CMS dan dunia nyata.
PERAN
Kemasan rilis dan tanggung jawab manajer desain meliputi:
• membuat konfigurasi rilis final dan membangun rilis final;
• menguji rilis dan mempublikasikan kesalahan dan solusi yang diketahui.
Tanggung jawab manajer penerapan termasuk:
• merencanakan, menjadwalkan, dan mengendalikan pergerakan pelepasan untuk diuji dalam lingkungan hidup;
• memastikan integritas lingkungan hidup terlindungi dan komponen yang benar dilepaskan

MEJA LAYANAN (SO 6.3)
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Meja layanan adalah fungsi dan bukan proses. Fungsi adalah sekelompok orang yang melakukan proses atau proses tertentu.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan utama dari meja layanan adalah untuk memulihkan layanan secepatnya
mungkin (manajemen insiden) dan untuk memenuhi permintaan layanan secara efisien dan
efektif (pemenuhan permintaan).
KONSEP DASAR
Metode menghubungi meja layanan
Secara tradisional, sebagian besar pengguna TI telah menghubungi meja layanan mereka melalui telepon. Namun, ada berbagai metode melakukan kontak dengan meja layanan:
• Telepon;
• Antarmuka web;
• Peringatan otomatis;
• Email;
• Pager;
• Kontak personal.
Satu titik kontak
Sangat penting bahwa meja layanan adalah titik kontak tunggal untuk pengguna TI dalam suatu organisasi.
Struktur Meja Layanan
Meja layanan dapat disusun dalam beberapa cara. Struktur harus didorong oleh sifat bisnis yang didukung.
Meja layanan lokal: Meja layanan lokal (Gambar 24.1) terletak berdekatan dengan pengguna yang mereka dukung. Seringkali, ini berarti bahwa mereka berada di gedung yang sama atau di situs yang sama dengan orang-orang yang menghubungi mereka.
Meja layanan terpusat: Biasanya, organisasi telah pindah dari meja layanan lokal untuk mengadopsi meja layanan terpusat (Gambar 24.2).
Meja layanan virtual: Dari sudut pandang pengguna, respons yang mereka terima dari meja layanan virtual
Ikuti matahari: Organisasi dengan situs di seluruh dunia dapat menemukannya lebih banyak
efisien untuk beralih antara dua atau tiga meja layanan selama periode 24 jam.
Kelompok-kelompok meja layanan khusus: Di dalam meja layanan adalah mungkin untuk mengumpulkan kelompok-kelompok spesialis yang mungkin memelihara satu layanan profil tinggi atau kompleks tertentu.
KEGIATAN UTAMA
Kegiatan utama yang dilakukan oleh meja layanan adalah untuk mengelola insiden dan peristiwa seefektif dan seefisien mungkin.
Keterampilan yang dibutuhkan oleh staf meja layanan
Staf harus direkrut dengan keterampilan yang tercantum di bawah ini. Pelatihan berkelanjutan diperlukan untuk memastikan bahwa keterampilan ini diterjemahkan ke dalam layanan yang efektif dan untuk
memastikan bahwa kualitas layanan tersebut konsisten. Staf meja layanan harus:
• fokus pada pelanggan;
• sadar bisnis;
• layanan sadar;
• teknologi sadar;
• mengartikulasikan.
Mereka harus memiliki:
• keterampilan interpersonal yang baik;
• kemampuan untuk menerjemahkan deskripsi pengguna menjadi narasi insiden.
Pelatihan akan diperlukan pada:
• proses yang digunakan oleh meja layanan;
• menggunakan alat dan teknologi yang relevan;
• keterampilan memecahkan masalah (jika ini dalam ruang lingkup mereka).
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Meja layanan melakukan sejumlah proses manajemen layanan, terutama manajemen insiden dan pemenuhan permintaan.METRICS
Metrik harus diletakkan di tempat untuk mengukur kinerja meja layanan.
Metrik meliputi:
• waktu rata-rata untuk menyelesaikan suatu insiden (di mana insiden tersebut diselesaikan oleh meja layanan dan tidak tunduk pada eskalasi fungsional);
• persentase panggilan diselesaikan selama panggilan pertama;
• waktu rata-rata untuk meningkatkan insiden (ini kemudian dapat dibandingkan dengan SLA yang relevan);
• biaya rata-rata panggilan (panggilan akan berbeda, tetapi angka ini berguna untuk merencanakan dan menilai tren jangka panjang).
PERAN
Ada potensi sejumlah peran yang harus dipenuhi di meja layanan. Ini
termasuk:
• manajer meja layanan;
• supervisor meja layanan;
• analis meja layanan;
• pengguna super.
Campuran peran akan ditentukan oleh ukuran organisasi yang didukung dan jenis dukungan yang disediakan.
TANTANGAN
Tantangan yang dihadapi meja layanan meliputi:
• merekrut, melatih, dan mempertahankan staf dengan keterampilan yang sesuai;
• pengadaan, penggunaan, dan memaksimalkan kinerja alat meja layanan yang sesuai;
• memastikan bahwa meja layanan adalah satu titik kontak;
25
PERMINTAAN PERMINTAAN (SO 4.3)
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Permintaan pemenuhan adalah proses yang melakukan permintaan layanan dari pengguna.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan dari proses ini adalah untuk tindakan permintaan layanan secara efektif dan
Efisien.
PERMINTAAN LAYANAN
Permintaan layanan adalah permintaan dari pengguna untuk mendapatkan informasi, saran, untuk perubahan standar atau untuk akses ke layanan TI.
PERUBAHAN STANDAR
Perubahan standar adalah perubahan yang disetujui sebelumnya yang berisiko rendah, relatif umum dan mengikuti prosedur atau instruksi kerja.
KEGIATAN UTAMA
Pemenuhan permintaan harus dibuat sesederhana mungkin. Tidak seperti insiden, permintaan harus dapat diprediksi dan direncanakan.
MODEL PERMINTAAN
Dimana volume tinggi dari permintaan yang sama atau serupa diharapkan, model proses dapat didefinisikan untuk menstandardisasi kegiatan yang akan dilakukan.
HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Manajemen keuangan
Perlu ada hubungan yang kuat antara manajemen keuangan dan permintaan
pemenuhan untuk memastikan bahwa volume, beban kerja dan penggunaan sumber daya sepenuhnya dipahami.
Ubah manajemen
Di mana model permintaan berhubungan dengan perubahan standar, pasti akan ada
persetujuan yang diperlukan dari manajemen perubahan yang akan diambil
akun masalah manajemen keuangan.MANAJEMEN INSIDEN (SO 4.2)
PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen insiden adalah proses untuk menangani semua insiden.
MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan utama dari proses manajemen insiden adalah untuk memulihkan operasi layanan normal secepat mungkin dan untuk meminimalkan dampak negatif pada operasi bisnis.
KONSEP DASAR
KEJADIAN
Insiden adalah gangguan yang tidak direncanakan pada layanan TI atau penurunan kualitas layanan TI. Kegagalan item konfigurasi yang belum memengaruhi layanan juga merupakan insiden.

·         Timescales untuk penanganan insiden dan pemicu untuk eskalasi harus

              disepakati dan didokumentasikan dalam SLA. Performa terhadap SLA nantinya bisa

              diukur dan dilaporkan. Alat dapat dikonfigurasi untuk mengaktifkan eskalasi otomatis

              sesuai dengan rentang waktu yang disepakati.

·         Adopsi model insiden adalah metode standarisasi dan mengotomatiskan, jika mungkin, pendekatan terhadap kelompok-kelompok insiden serupa. Sebuah model insiden adalah serangkaian langkah yang ditetapkan untuk dilakukan. Detail model  insiden dapat dimasukkan ke alat penanganan insiden.

·         Organisasi yang berbeda akan memiliki definisi yang berbeda untuk apa merupakan insiden besar. Untuk beberapa organisasi, pemicu untuk 'menelepon' insiden besar adalah ketika sejumlah pengguna telah terkena dampak. Untuk yang lain organisasi, pemicu mungkin kerugian keuangan aktual atau potensial dari kehilangan layanan. Jika kerugian finansial aktual atau potensial melebihi jumlah tertentu, insiden itu menjadi besar. Untuk beberapa area bisnis di beberapa industri, di sana dapat menjadi risiko cedera atau korban jiwa jika layanan tertentu tidak tersedia. Lagi, ini bisa menjadi pemicu untuk insiden yang menjadi besar. Kerusakan reputasi pada organisasi bisa menjadi pemicu lain.

peran penting yang dilakukan oleh manajer insiden besar adalah untuk melindungi mereka

(Sering manajemen operasi TI, manajemen dan aplikasi teknis staf manajemen) yang mencoba memulihkan layanan dari komunikasi tuntutan dibuat pada mereka. Selama insiden besar, akan ada banyak permintaan dan permintaan pembaruan yang perlu dikelola. Insiden besar tim manajemen akan menetapkan rute untuk komunikasi dan eskalasi (baik fungsional maupun hierarkis).

KEGIATAN UTAMA

Alur proses manajemen insiden

Aliran proses manajemen insiden diilustrasikan pada Gambar 26.1 dan berisi

langkah-langkah berikut:

• Inputs to the process: Insiden dapat dideteksi dan dilaporkan dalam berbagai cara. Pengguna akan menghubungi meja layanan untuk melaporkan insiden. Staf teknis dapat mencatat insiden atau perincian email tentang insiden yang mereka identifikasi ke layanan meja tulis. Semakin banyak insiden dibangkitkan melalui antarmuka web. Manajemen acara proses juga akan melaporkan insiden dengan pemantauan.

• Incident identification:  Bekerja untuk memahami dan menyelesaikan insiden tidak bias mulai sampai insiden telah diidentifikasi. Untuk alasan ini, pemantauan komponen yang membentuk layanan utama sangat penting. Insiden dapat diidentifikasi dalam berbagai cara oleh pengguna, staf teknis dan dengan pemantauan.

·         Insiden penebangan: Semua insiden harus dicatat dengan tanggal dan waktu yang direkam. Pada tahap ini, informasi yang diperlukan untuk mengelola insiden akan dicatat. Ini akan mencakup nomor referensi unik, deskripsi gejala, layanan atau CI berdampak, dampak, urgensi dan nama orang yang membesarkan insiden atau metode membesarkan insiden tersebut.

·         Kategorisasi insiden: Kode pengkategorian yang sesuai akan dialokasikan. Misalnya, ini mungkin perangkat keras atau perangkat lunak dengan sub-kode untuk tingkat yang lebih rendah

kategorisasi. Kategorisasi yang akurat penting karena akan memungkinkan

metrik yang berguna untuk dikumpulkan menyoroti bidang infrastruktur di mana insiden sedang terjadi.

·         Prioritas insiden: Prioritas insiden didasarkan pada dampak dan urgensi. Dampak adalah 'rasa sakit' bagi bisnis. Dampak mungkin terkait dengan jumlah pengguna yang terkena dampak, potensi kerugian finansial bagi organisasi, risiko pelanggaran peraturan peraturan atau legislatif atau, untuk beberapa layanan, risiko kehilangan nyawa. Urgensi berkaitan dengan seberapa cepat bisnis mengharuskan insiden itu terjadi diselesaikan.

Tabel 26.1 mengilustrasikan sistem pengkodean prioritas yang sederhana.

Waktu resolusi target akan dialokasikan ke setiap tingkat prioritas. Ini akan disetujui oleh bisnis dan dicatat dalam SLA.

·         Diagnosis awal: Jika insiden telah dinaikkan oleh panggilan ke meja layanan, maka itu akan menjadi meja layanan yang melakukan diagnosis awal,

biasanya saat pengguna masih di telepon. Ketersediaan skrip diagnostik akan membantu seperti kemampuan untuk mencocokkan dengan masalah dan diketahui

kesalahan. CMDB juga dapat dikonsultasikan pada tahap ini.

·         Eskalasi insiden: Eskalasi dapat berfungsi atau hierarkis.

·         Eskalasi fungsional terjadi ketika meja layanan tidak dapat menyelesaikan insiden atau di mana insiden belum diselesaikan dalam waktu resolusi target. Meja layanan akan melibatkan dukungan tingkat kedua, yang memiliki pengetahuan teknis yang lebih spesifik. Eskalasi fungsional lebih lanjut dapat terjadi melalui siklus hidup insiden hingga dukungan tingkat ketiga, yang dapat menjadi bagian dari organisasi atau pihak ketiga seperti pemasok. Penting untuk diingat bahwa kepemilikan sebuah insiden selalu ada di meja layanan terlepas dari area pendukung lainnya mengerjakan suatu resolusi.

·         Eskalasi hirarkis meningkatkan profil insiden khusus dalam organisasi TI dan juga di dalam area bisnis. Staf TI yang lebih senior dapat memberikan fokus dan sumber daya, tetapi kepemilikan insiden akan disimpan oleh meja layanan. Organisasi akan memiliki pemicu yang menunjukkan kapan eskalasi hirarkis diperlukan. Ini mungkin untuk semua insiden 'Prioritas 1' atau ketika insiden dengan prioritas tertentu belum diselesaikan dengan skala waktu target. Pemicu untuk eskalasi akan dicatat dalam SLA yang relevan dan harus disorot oleh alat pendukung yang digunakan. Meja layanan akan terus memberi informasi kepada pengguna tentang semua eskalasi fungsional atau hierarkis yang terjadi selama siklus hidup suatu insiden dan pada saat yang sama catatan insiden akan diperbarui.

·         Investigasi dan diagnosis: Dalam fase siklus hidup insiden ini, pekerjaan dilakukan oleh meja layanan atau area pendukung untuk memahami apa yang harus dilakukan untuk memulihkan layanan. Ini sering merupakan bagian proses yang paling memakan waktu meskipun dapat dipercepat menggunakan skrip diagnostik dan dengan mengacu pada insiden dan masalah lain serta basis data kesalahan yang diketahui.

·         Resolusi dan pemulihan: Tahap investigasi dan diagnosis akan sampai pada resolusi. Ini perlu diterapkan dan kemudian pengujian perlu dilakukan untuk memastikan bahwa insiden tersebut telah diselesaikan dan layanan dipulihkan. Mungkin ada jeda waktu antara perbaikan yang diterapkan dan layanan berjalan normal lagi (mis. Mungkin ada backlog pemrosesan untuk mengejar ketinggalan). Pada kesempatan lain, mungkin tidak mungkin untuk memastikan apakah perbaikan telah bekerja untuk jangka waktu tertentu (misalnya jika masalah asli adalah dengan proses akhir bulan). Terlepas dari di mana resolusi telah diberlakukan atau yang terlibat, insiden itu harus diteruskan kembali ke meja layanan untuk penutupan.

·         Insiden penutupan: Hanya meja layanan harus menutup insiden. Perlu persetujuan pengguna bahwa insiden telah diselesaikan. Semua dokumentasi insiden harus diselesaikan sebelum penutupan dan kategori penutupan dialokasikan untuk memungkinkan metrik yang berarti yang akan dihasilkan. Survei kepuasan pengguna harus dilakukan untuk persentase insiden yang disepakati (dalam SLA). Survei kepuasan pengguna ini dapat dilakukan melalui telepon, email, atau antarmuka web.

·          

                               I.            HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Manajemen insiden terkait erat dengan manajemen masalah dengan satu atau lebih insiden yang disebabkan oleh masalah. Ada juga hubungan yang kuat dengan manajemen perubahan. Perubahan sering diterapkan untuk menyelesaikan insiden atau sejumlah insiden dan, sayangnya, perubahan yang tidak benar-benar melakukan apa yang seharusnya dilakukan dapat menyebabkan insiden. Pengelolaan aset dan konfigurasi layanan menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengelola insiden. Manajemen tingkat layanan akan memberikan waktu resolusi target bersama dengan kriteria eskalasi.

Ø  METRICS

Metrik insiden yang berguna termasuk: 

• persentase insiden yang diselesaikan dalam SLA;

• biaya rata-rata sebuah insiden;

• biaya rata-rata dari insiden besar;

• persentase insiden yang besar.

Selain itu, dari sudut pandang staf, penting untuk mengetahui volumenya

dari kedua insiden dan insiden besar. Sendiri, metrik ini tidak

selalu memberikan ukuran efektivitas atau efisiensi, tetapi mereka penting dalam memahami skala masalah yang diangkat.

Ø  PERAN

Manajer insiden bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi proses manajemen insiden. Dukungan lini pertama dilakukan oleh meja layanan dengan dukungan lini kedua dan ketiga disediakan oleh tim teknis baik internal ke organisasi atau melalui pihak ketiga.

Ø  TANTANGAN

Perbedaan antara insiden dan manajemen masalah

Ada perbedaan yang sangat nyata antara manajemen insiden dan masalah

pengelolaan. Manajemen insiden hanya berfokus pada pemulihan layanan secepat mungkin sementara tujuan manajemen masalah adalah untuk memahami dan mengatasi akar permasalahan. Ini dapat menyebabkan ketegangan antara dua proses.

Tantangan Lain

• Deteksi dini insiden (sebaiknya sebelum layanan terkena dampak).

• Membujuk dan menjelaskan kepada semua pengguna bahwa semua insiden harus dicatat melalui meja layanan. Kampanye penyadaran sangat bermanfaat di bidang ini.

27

MANAJEMEN PROBLEM (SO 4.4)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Manajemen masalah bertanggung jawab atas pengelolaan semua masalah dalam infrastruktur TI. Proses ini mencakup analisis akar masalah dan sampai pada pemecahan masalah. Manajemen masalah tetap bertanggung jawab hingga resolusi diimplementasikan melalui manajemen perubahan dan manajemen pembebasan.

Manajemen masalah memberikan nilai bagi organisasi dengan menghindari, mengurangi dan mengurangi dampak bisnis yang merugikan dari masalah. Ini memungkinkan layanan menjadi lebih tersedia dan menjadi lebih kuat.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan manajemen masalah adalah:

• untuk mencegah masalah dan mengakibatkan insiden terjadi;

• untuk menghentikan insiden berulang yang terjadi;

• untuk mengurangi dan mengurangi dampak buruk dari insiden yang tidak bisa terjadi

dicegah.

Manajemen masalah, seperti kebanyakan proses, memiliki aspek reaktif dan proaktif. Dari perspektif reaktif, tujuan dari proses ini adalah untuk mengelola siklus masalah dari identifikasi hingga eliminasi dengan menentukan akar penyebab dan kemudian menerapkan perubahan yang diperlukan untuk mencegah kekambuhan. Dari perspektif yang proaktif, tujuan dari proses ini adalah untuk mencegah insiden di masa mendatang sedapat mungkin atau mengurangi dampak dari insiden-insiden yang tidak dapat dicegah.

KONSEP DASAR

MASALAH

Masalah adalah penyebab satu atau lebih insiden.

Model masalah

Model masalah adalah ide yang mirip dengan model insiden. Model masalah menyediakan pendekatan standar untuk mengatasi masalah.

Perbedaan antara reaktif dan proaktif

Ada dua bagian dari manajemen masalah. Manajemen masalah reaktif merespon insiden dan masalah yang terjadi. Sisi proaktif dari manajemen masalah berkaitan dengan mencegah insiden dan masalah yang terjadi. Manajemen masalah proaktif sering dipicu oleh peningkatan layanan berkelanjutan.

Analogi yang baik adalah mempertimbangkan Layanan Pemadam Kebakaran. Setiap Dinas Kebakaran akan terlibat dalam memerangi kebakaran. Ini adalah bagian reaktif dari peran mereka. Semua Layanan Pemadam Kebakaran juga terlibat dalam pencegahan kebakaran dengan meningkatkan kesadaran publik dan pemasangan serta pengujian alarm dan sensor asap. Ini adalah sisi proaktif. Manajemen masalah harus memiliki perpecahan yang sama, memastikan bahwa sumber daya

terlibat dalam pencegahan masalah jangka panjang serta di sini dan saat ini

respon reaktif terhadap masalah dan insiden. Seringkali sulit untuk melepaskan sumber daya ke sisi proaktif, terutama ketika tuntutan reaktif tinggi, tetapi itu adalah pencegahan masalah proaktif yang memungkinkan organisasi menjadi lebih matang dalam manajemen layanan mereka.

KEGIATAN UTAMA

Alur proses manajemen masalah

Alur proses manajemen masalah diilustrasikan pada Gambar 27.1 dan berisi langkah-langkah berikut:

§  Inputs to the process  (Masukan untuk di proses)  : Masukan untuk manajemen masalah dapat berasal dari sejumlah sumber. Ini termasuk manajemen insiden, manajemen acara dan meja layanan .:

§  Problem detection (Deteksi masalah) : Masalah dapat dideteksi dengan banyak cara. Meja layanan mungkin percaya bahwa satu atau lebih insiden disebabkan oleh masalah tertentu.

§  Problem logging (Pemecahan masalah) : Sangat penting bahwa rincian lengkap masalah dicatat. Ini akan memungkinkan analisis dilakukan dan akan memungkinkan perbandingan dibuat antara masalah.

§  Problem categorization (Kategorisasi masalah) : Penting untuk mengkategorikan masalah dan itu merekomendasikan bahwa sistem yang sama digunakan sebagaimana diadopsi oleh insiden tersebut

pengelolaan
proses untuk organisasi tertentu. Pengkategorian yang tepat dan bermakna akan memungkinkan metrik yang berguna untuk diproduksi dan memungkinkan manajemen masalah proaktif untuk mengidentifikasi area yang akan dipusatkan.

Masalah prioritas: Masalah harus diprioritaskan dengan cara yang sama seperti insiden. Tabel 27.1 menunjukkan sistem pengkodean prioritas masalah yang sederha

Investigasi masalah dan diagnosis: Tujuan dari penyelidikan dan fase diagnosis adalah memastikan akar penyebab masalah. Prioritas
dialokasikan untuk masalah harus mendorong jumlah sumber daya yang bekerja pada investigasi dan diagnosis. Prioritas harus dinilai kembali selama masa hidup masalah untuk memastikan bahwa itu tetap benar.

Ada berbagai teknik pemecahan masalah yang dapat digunakan untuk membantu diagnosis masalah. Ini termasuk:

• Kepner dan Tregoe: Pendekatan logis untuk memulai pemecahan masalah
dengan mendefinisikan dan kemudian menjelaskan masalahnya. Penyebab yang mungkin ditetapkan, dan kemudian kemungkinan penyebab diuji dan akhirnya penyebab yang sebenarnya diverifikasi.

• Analisis Kronologis: Pendekatan ini menetapkan semua hal yang telah terjadi di timeline. Ini membuatnya lebih jelas untuk melihat apa yang telah terjadi dan memungkinkan fokus pada bagian penting dari garis waktu.

• Brainstorming: Mengumpulkan bersama individu-individu kunci yang terlibat dengan masalah di satu tempat dan memetakan semua kemungkinan penyebab (dan aktivitas korektif potensial). Sesi semacam ini harus di bawah kendali
manajer masalah.

• Analisis nilai nyeri: Teknik ini berguna untuk mengidentifikasi yang mana
masalah harus ditangani di mana urutannya. Sakit untuk bisnis bisa
didefinisikan dalam sejumlah cara yang berbeda, misalnya jumlah pengguna yang terkena dampak atau potensi kerugian finansial. Analisis nilai nyeri memberikan kerangka untuk memutuskan masalah mana yang benar-benar menyakiti
organisasi yang paling, memungkinkan sumber daya untuk dialokasikan di mana mereka berada
paling dibutuhkan

• Analisis Pareto: Prinsip Pareto sering disebut sebagai 'Aturan 80 -20'. Aturan menyatakan bahwa untuk banyak peristiwa, sekitar 80 persen dari
efek hanya berasal dari 20 persen penyebabnya. Aturan ini dapat digunakan dalam manajemen masalah untuk menargetkan penyebab (masalah) yang bertanggung jawab untuk sebagian besar insiden.

• Workarounds: Terkadang sebelum perbaikan permanen dapat ditemukan, workarounds diidentifikasi. Ini sering terjadi selama penyelidikan masalah dan
fase diagnosis. Workarounds adalah cara memulihkan layanan yang dapat digunakan tanpa memahami akar permasalahannya. Yang jelas dan sering digunakan
Contohnya adalah pengguna yang menemukan bahwa layar mereka memiliki 'beku'. Mungkin ada
sejumlah penyebab, tetapi langkah pertama, yang cukup sering menyelesaikan masalah, biasanya untuk mematikan PC dan kemudian hidupkan kembali.

Catatan masalah harus tetap terbuka ketika solusi telah diidentifikasi dan solusi harus rinci dalam catatan masalah. Perbaikan permanen harus tetap dilakukan. Namun, mungkin ada alasan mengapa ada hambatan tetap di tempat untuk beberapa waktu. Alasan-alasan ini termasuk:

• Perbaikan permanen terlalu berisiko;
• Perbaikan permanen terlalu mahal;
• dampak bisnis dari masalah tidak cukup signifikan untuk dibenarkan
diagnosis lebih lanjut saat ini;
• masalah akan diperbaiki secara permanen oleh rilis baru yang saat ini sedang direncanakan.

• Meningkatkan catatan kesalahan yang dikenal: Database kesalahan yang diketahui merupakan sumber informasi penting untuk meja layanan dan penanganan kelompok dukungan
insiden dan masalah. Catatan kesalahan yang dikenal harus dinaikkan saat
diagnosis telah selesai dan terutama ketika solusi telah diidentifikasi.

PROBLEM MANAJEMEN PROAKTIF

Jelas lebih baik bagi organisasi mana pun untuk mencegah insiden yang terjadi daripada menunggu terjadinya dan kemudian meminta sumber daya untuk memperbaikinya, sering kali berulang dari waktu ke waktu. Ini adalah prinsip dasar jaminan kualitas, dibandingkan dengan kontrol kualitas, dan tidak hanya lebih baik untuk bisnis dan penggunanya tetapi juga lebih efisien untuk TI. Oleh karena itu, manajemen masalah adalah salah satu proses yang paling penting dalam membantu mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan staf TI untuk 'memadamkan api', terutama untuk tim lini kedua dan ketiga yang peran utamanya adalah pekerjaan perbaikan yang berkaitan dengan proyek dan untuk siapa bereaksi terhadap insiden adalah tindakan yang tidak diinginkan. gangguan.

 Dalam beroperasi secara proaktif, manajemen masalah sering bekerja erat dengan baik proses manajemen ketersediaan dan peningkatan layanan berkelanjutan karena masing-masing aspek memiliki tujuan yang sama, yaitu untuk melindungi lingkungan TI dari gangguan dan meningkatkan layanan di mana pun biaya efektif untuk melakukannya.

Kegiatan proaktif dapat mencakup analisis tren yang terkait dengan insiden bersejarah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kelemahan infrastruktur atau aplikasi yang mendasarinya. Pekerjaan proaktif dapat dimulai dari rencana peningkatan layanan yang telah dibuat mungkin sebagai tanggapan terhadap kinerja yang buruk atau hanya dari keinginan untuk meningkatkan kinerja, misalnya dalam situasi kompetitif untuk mendapatkan keuntungan atas penyedia layanan lain.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Ada hubungan yang sangat erat antara manajemen masalah dan manajemen insiden. Selain itu, manajemen masalah perlu bekerja erat dengan proses transisi layanan dari manajemen perubahan, manajemen konfigurasi dan rilis serta manajemen penyebaran.

METRICS
Metrik harus diletakkan di tempat untuk mengukur efektivitas dan efisiensi proses manajemen masalah. Metrik harus mencakup:

• persentase masalah yang diselesaikan dalam skala waktu yang ditetapkan dalam SLA;
• biaya rata-rata untuk menyelesaikan suatu masalah;
• Persentase masalah utama di mana tinjauan masalah utama telah terjadi
dilakukan;
• persentase tindakan dari tinjauan masalah utama selesai yang telah selesai;
• jumlah kesalahan yang diketahui diidentifikasi.

Jumlah sebenarnya masalah yang diidentifikasi selama suatu periode berguna untuk memberikan
indikasi skala masalah dan sumber daya yang diperlukan, tetapi dengan sendirinya itu bukan ukuran efektivitas atau efisiensi proses.

PERAN
Peran utamanya adalah manajer masalah. Manajer masalah bertanggung jawab untuk manajemen masalah dalam organisasi. Organisasi yang lebih besar akan memiliki tim manajer masalah. Penting bahwa manajer masalah dapat memanggil staf dari berbagai kelompok pendukung ketika menangani masalah.

TANTANGAN
Manajemen insiden berfokus pada pemulihan layanan secepat mungkin sementara manajemen masalah berkaitan dengan memastikan dan menghapus akar penyebab dari satu atau lebih insiden.

28

 MANAJEMEN OPERASI IT (SO 6.5)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen operasi TI adalah fungsi dan bukan proses. Bertanggung jawab untuk mengoperasikan infrastruktur dan aplikasi TI organisasi pada basis sehari-hari. Infrastruktur dan aplikasi TI mendukung layanan organisasi.

MAKSUD DAN TUJUAN
Pengiriman layanan yang stabil dengan tidak tersedianya diminimalkan adalah tujuan utamanya.
Manajemen operasi TI adalah fungsi yang memastikan bahwa semua infrastruktur dan aplikasi TI organisasi dikelola dan dipelihara sehari-hari untuk memberikan tingkat layanan yang disepakati

 Kegiatan Utama.

Managemen Kegiatan IT terdiri dari 2 bagian ;

• Pengendalian operasi: Bertanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan operasional sehari-hari. Ini termasuk memantau infrastruktur dan aplikasi TI dan menanggapi peristiwa, insiden, dan masalah. Lebih khusus lagi tugas termasuk penjadwalan pekerjaan, cadangan dan pemulihan, manajemen konsol, manajemen cetak dan keluaran serta melakukan kegiatan pemeliharaan untuk tim manajemen teknis dan tim manajemen aplikasi.

• Manajemen fasilitas: Bertanggung jawab atas pengelolaan lingkungan fisik TI sehari-hari. Ini biasanya termasuk tanggung jawab untuk pusat data, ruang server serta ruang pemulihan dan situs. Kekuasaan pasokan dan cadangan catu daya juga akan dalam lingkup. Jika ada bagian dari lingkungan IT fisik yang dialihdayakan, maka manajemen fasilitas lengan manajemen operasi TI akan bertanggung jawab untuk sehari-hari manajemen kontrak dan hubungan dengan pemasok.

Penting bahwa manajemen IT terlibat pada saat yang tepat , lebih spesifiknya ;

• Strategi layanan: Manajemen operasi TI akan memiliki kedalaman yang mendalam pemahaman tentang bagaimana teknologi saat ini digunakan untuk memberikan layanan yang ada. Pemahaman ini, bersama dengan kesadaran baru dan baru muncul teknologi, memungkinkan manajemen operasi TI untuk memiliki input yang berarti bagi fase strategi siklus hidup manajemen layanan. Sangat penting bahwa mereka yang bertanggung jawab untuk strategi menggunakan pengetahuan yang tersedia tentang bagaimana layanan benar-benar disampaikan setiap hari.

• Desain layanan: Melakukan kegiatan yang ditetapkan dalam fase desain layanan adalah tanggung jawab manajemen operasi TI. Karena itu, itu penting bahwa manajemen operasi TI memiliki kemampuan untuk memasukkan ke fase ini.

 • Transisi layanan: Pengujian adalah bidang transisi layanan di mana Anda berharap manajemen operasi TI terlibat besar. Staf operasi TI memiliki pengetahuan dan pemahaman tentang lingkungan hidup, yang memungkinkan mereka memastikan pengujian dirancang dan dieksekusi dengan benar. Ini mungkin staf operasi TI, di bawah arahan dari transisi layanan, yang secara fisik memperkenalkan rilis ke lingkungan hidup dan memantau kemajuan mereka.

• Operasi layanan: Ini adalah tugas mendasar dari operasi TI pengelolaan. Mereka memelihara dan memantau komponen (infrastruktur dan aplikasi) yang mendukung layanan dan bereaksi secara tepat waktu terhadap peristiwa, insiden, dan masalah yang diidentifikasi.

• Peningkatan layanan berkelanjutan: Staf dari manajemen operasi TI akan selalu mencari cara untuk meningkatkan layanan dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas.

HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen operasi TI dan manajemen teknis dan manajemen aplikasi. Manajemen operasi TI adalah fungsi yang berbeda tetapi biasanya untuk tim dari kedua manajemen aplikasi dan manajemen teknis untuk menjadi bagian dari fungsi ini.

Manajemen teknis bertanggung jawab atas infrastruktur TI sementara manajemen aplikasi bertanggung jawab untuk aplikasi. Manajemen teknis memiliki tanggung jawab yang sama untuk infrastruktur TI seperti manajemen aplikasi untuk aplikasi.

29
PENGELOLAAN ACARA (SO 4.1)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Manajemen acara memantau semua acara di seluruh TI organisasi
infrastruktur dan aplikasi untuk memastikan operasi normal. Manajemen acara menangani pesan-pesan normal serta berada di sana untuk mendeteksi, mengeskalasi dan bereaksi terhadap pengecualian.
Proses manajemen acara bertanggung jawab untuk mengelola acara selama siklus hidup mereka.

KEGIATAN UTAMA

Manajemen acara mengikuti proses yang mirip dengan manajemen insiden (lihat Gambar 29.1). Tahapan proses idealnya harus otomatis dalam alat yang dipilih (s), tetapi intervensi manual mungkin diperlukan di kali. Semakin cepat kejadian terdeteksi, semakin cepat mereka dapat diatasi. Misalnya, untuk layanan yang wajib tersedia mulai pukul 7.00 pagi, diperlukan sejumlah peringatan untuk menunjukkan jika salah satu komponen yang diperlukan untuk menyediakan layanan tersebut tidak tersedia pada waktu sebelum pukul 7.00 pagi.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

 Manajemen insiden Ada hubungan erat antara manajemen acara dan manajemen insiden. Prosesnya serupa dan beberapa peristiwa akan menjadi pemicu proses manajemen insiden. Manajemen acara proaktif akan mengurangi jumlah insiden karena tindakan dapat diambil dari peristiwa peringatan untuk mencegah insiden. Proses lainnya Banyak bidang manajemen layanan akan mengidentifikasi area yang ingin mereka kontrol dan pantau. Manajemen konfigurasi dan manajemen kapasitas akan memiliki sejumlah persyaratan untuk manajemen acara.

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Manajemen aplikasi adalah fungsi dan bukan proses. Ini akan mengelola aplikasi melalui totalitas siklus hidup mereka. Ini dimulai dengan 'ide' bisnis pertama dan selesai saat aplikasi tidak lagi diperlukan. Manajemen aplikasi terlibat dalam desain, pengujian dan peningkatan berkelanjutan aplikasi dan layanan yang didukung oleh aplikasi.

MAKSUD DAN TUJUAN

Manajemen aplikasi memiliki dua tujuan:
• Kustodian pengetahuan teknis dan keahlian yang berkaitan dengan pengelolaan aplikasi. Manajemen aplikasi memastikan bahwa pengetahuan teknis yang diperlukan untuk merancang, menguji, mengoperasikan dan terus meningkatkan aplikasi tersedia.

• Penyedia sumber daya yang sebenarnya untuk memfasilitasi semua fase siklus hidup layanan, memastikan bahwa staf dilatih secara memadai dan efektif. Seringkali penting bagi staf yang akan dikerahkan dalam operasi layanan untuk terlibat dalam desain layanan dan kegiatan transisi layanan untuk aplikasi tertentu.

HUBUNGAN ANTARA MANAJEMEN DAN APLIKASI APLIKASI
PENGEMBANGAN

Tim pengembangan aplikasi semakin menjadi akuntabel untuk keberhasilan pengoperasian aplikasi yang telah mereka rancang. Secara paralel, fungsi manajemen aplikasi menjadi lebih terlibat dalam pengembangan aplikasi. Ini telah menciptakan tingkat integrasi yang lebih besar di antara dua fungsi tetapi biasanya membutuhkan hal-hal berikut:

• Satu antarmuka ke bisnis untuk persyaratan dan pengaturan spesifikasi.
• Akuntabilitas end-to-end untuk aplikasi dari desain ke operasi.
• Proses manajemen perubahan tunggal yang mencakup pengembangan dan lingkungan operasional.

HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Manajemen operasi TI, manajemen teknis
Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen aplikasi dan kedua IT
manajemen operasi dan manajemen teknis. Manajemen aplikasi bertanggung jawab atas aplikasi sementara manajemen teknis bertanggung jawab atas infrastruktur TI. Manajemen aplikasi memiliki tanggung jawab yang sama

31
MANAJEMEN TEKNIS
(SO 6.4)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Manajemen teknis bukanlah suatu proses, itu adalah fungsi yang menyediakan sumber daya dan memastikan bahwa pengetahuan tentang teknologi yang relevan tetap up to date.
Bagaimana tim teknis dikelola akan bervariasi dari organisasi ke organisasi
tergantung pada skala dan campuran teknologi yang digunakan.

Manajemen teknis mencakup semua tim atau area yang mendukung pengiriman dan pengelolaan infrastruktur TI melalui penyediaan pengetahuan dan keahlian teknis. Ini termasuk tim seperti jaringan, mainframe, middleware, desktop, server, dan basis data.

MAKSUD DAN TUJUAN

Manajemen teknis memiliki dua tujuan:
• Kustodian pengetahuan teknis dan keahlian yang berkaitan dengan infrastruktur TI organisasi. Manajemen teknis memastikan bahwa pengetahuan teknis yang diperlukan untuk merancang, menguji, mengoperasikan dan terus meningkatkan layanan TI tersedia.

• Penyedia sumber daya yang sebenarnya untuk memfasilitasi semua fase siklus hidup layanan, memastikan bahwa staf dilatih secara memadai dan efektif. Seringkali penting bagi staf yang akan dikerahkan dalam operasi layanan untuk terlibat dalam desain layanan dan kegiatan transisi layanan untuk layanan tertentu.

KEGIATAN UTAMA

Manajemen teknis harus dilibatkan di seluruh siklus hidup manajemen layanan. Penting bahwa manajemen teknis terlibat pada saat yang tepat dan dengan cara yang benar. Lebih spesifik:

• Strategi layanan: Pengetahuan dan keahlian yang diperlukan untuk mengelola dan
mengoperasikan infrastruktur TI akan diidentifikasi dalam fase strategi layanan siklus hidup manajemen layanan. Tim manajemen teknis akan memiliki masukan penting untuk kesepakatan tentang standar untuk arsitektur teknis.

• Desain layanan: Selama fase desain layanan, tim manajemen teknis akan memberikan keahlian pada infrastruktur TI dan akan memberikan saran untuk bagaimana bagian baru dari infrastruktur dapat dikelola pada operasional tingkat.

• Transisi layanan: Manajemen teknis akan dimasukkan dalam pengujian dan memastikan bahwa proses pengujian tepat dan kuat. Pengetahuan yang dimiliki dalam tim manajemen teknis dari infrastruktur teknis dan bagaimana antarmuka dengan aplikasi akan digunakan untuk membantu menyusun skrip uji.

• Operasi layanan: Umum bagi tim manajemen teknis untuk melakukan kegiatan operasional sebagai bagian dari fungsi manajemen operasi TI. Tim manajemen teknis menyediakan dukungan lini kedua dan tersedia untuk eskalasi fungsional terkait dengan peristiwa, insiden dan masalah.

• Peningkatan layanan berkelanjutan: Kinerja komponen infrastruktur TI yang mendukung layanan akan terus dipantau. Perbaikan akan diidentifikasi dan dipertimbangkan dari sudut pandang biaya dan urgensi. Untuk infrastruktur TI yang telah dibeli, hubungan dekat diperlukan dengan pemasok untuk memastikan bahwa organisasi menyadari kemungkinan peningkatan dan bahwa ini dipertimbangkan untuk implementasi.

• HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Manajemen operasi TI, manajemen aplikasi
Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen teknis dan manajemen operasi TI dan manajemen aplikasi. Manajemen teknis bertanggung jawab atas infrastruktur TI sementara manajemen aplikasi bertanggung jawab untuk aplikasi. Manajemen teknis memiliki tanggung jawab yang sama untuk
Infrastruktur TI sebagai manajemen aplikasi untuk aplikasi.
Manajemen operasi TI adalah fungsi yang berbeda tetapi biasanya bagi tim dari manajemen aplikasi dan manajemen teknis untuk menjadi bagian dari fungsi ini.

32
PROSES PENINGKATAN TUJUH-LANGKAH (CSI 4.1)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Proses peningkatan tujuh langkah adalah satu-satunya proses dalam bagian peningkatan layanan berkelanjutan dari siklus hidup. Namun, ia menawarkan cara yang berulang dan efektif untuk mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan pada setiap aspek penyediaan layanan di setiap bagian dari siklus hidup layanan. Hal ini didasarkan pada siklus perbaikan 'Plan – Do – Check – Act' yang diusulkan oleh W. Edwards Deming dan juga menunjukkan bagaimana siklus tersebut sesuai dengan struktur manajemen informasi-ke-informasi-ke-pengetahuan-ke-kebijaksanaan.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan dari proses peningkatan tujuh langkah adalah untuk melakukan secara konsisten dan efisien suatu siklus perbaikan berdasarkan pada mendefinisikan langkah-langkah yang diperlukan untuk mengidentifikasi, mendefinisikan, mengumpulkan, mengolah, menganalisis, menyajikan dan melaksanakan perbaikan sebagai blok bangunan dasar dari peningkatan layanan berkelanjutan. Tujuan dari proses peningkatan tujuh langkah adalah untuk:

• menetapkan serangkaian tindakan yang relevan dengan persyaratan bisnis dan yang akan mendukung identifikasi peluang peningkatan yang efektif;

 • mengadopsi pendekatan terstruktur untuk mengumpulkan, memproses, dan menganalisis data pengukuran untuk mengidentifikasi peluang peningkatan

; • mengkomunikasikan peluang peningkatan tersebut sehingga keputusan yang tepat dapat diambil tentang tindakan. Proses peningkatan tujuh langkah sangat penting dalam mendukung CSI dan beroperasi di seluruh siklus hidup layanan. Ini berfokus pada mengidentifikasi peluang peningkatan, tidak hanya untuk proses dan layanan, tetapi juga untuk disiplin yang diimplementasikan sebagai bagian dari setiap tahapan siklus hidup, termasuk disiplin CSI itu sendiri.

Nilai dibuat dengan memastikan bahwa layanan dan mekanisme untuk memberikan layanan tersebut terus selaras dengan dan memenuhi persyaratan bisnis, dan dengan mengidentifikasi peluang untuk peningkatan berkelanjutan.

AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK

Gambar 32.1 mengilustrasikan langkah-langkah proses. Perhatikan bahwa kotak kedelapan yang tidak bernomor memberikan informasi penuntun yang menginformasikan semua keputusan.

PERAN

Setiap orang dalam organisasi memiliki peran untuk bermain dalam perbaikan berkelanjutan. Peran kunci yang penting untuk pelaksanaan proses ini secara efektif adalah manajer CSI.
Ini adalah peran tanggung jawab nyata dan perlu memiliki senioritas dan otoritas yang tepat atau memiliki dukungan senior yang jelas dan tidak ambigu. Tanggung jawab meliputi:

• mengembangkan domain CSI;

• mengkomunikasikan visi CSI di seluruh organisasi;

• bekerja dengan pemilik layanan dan manajer tingkat layanan untuk menentukan persyaratan pemantauan, mengidentifikasi dan memprioritaskan peluang peningkatan dan membuat rencana peningkatan layanan (SIP);

• mengidentifikasi kerangka kerja, model dan standar yang akan mendukung kegiatan CSI;
• memastikan bahwa kegiatan dikoordinasikan di seluruh siklus hidup layanan;
• menyajikan rekomendasi perbaikan kepada manajemen senior.

Ada juga kemungkinan menjadi seorang analis yang akan bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan
memanipulasi data, dan menyajikannya dalam format yang diinginkan.

33
PENGUKURAN DAN METRICS

PENGANTAR

Meskipun pengukuran dan metrik bukanlah proses atau fungsi, bab ini mendapatkan tempatnya di sini karena sulit untuk melebih-lebihkan kepentingannya.
Pengukuran adalah prasyarat untuk perbaikan. Sederhananya, jika Anda tidak dapat mengukur sesuatu, Anda tidak dapat meningkatkannya atau menunjukkan bahwa itu telah meningkat. Alasannya adalah untuk membuat perbaikan, Anda harus mengidentifikasi bahwa ada sesuatu yang salah atau tidak terjadi dan kemudian mengerti mengapa. Hanya dengan begitu Anda dapat mendiagnosis akar permasalahan dan menerapkan perubahan untuk menghilangkannya, mencegah hal yang sama terjadi lagi dan dengan demikian meningkatkan kinerja.

Ada alasan lain untuk pengukuran:

 • Untuk menunjukkan bahwa operasi atau layanan telah dilakukan sesuai dengan persyaratan atau spesifikasi. Contohnya adalah publikasi kinerja perusahaan kereta terhadap tingkat layanannya untuk jadwal waktu (yaitu persentase kereta yang tiba tepat waktu).

• Untuk membuktikan kepada pemangku kepentingan bahwa mereka menerima apa yang mereka tugaskan dan untuk mana mereka mungkin telah membayar (misalnya audit independen dari kinerja perusahaan penjualan pihak ketiga yang terlibat untuk menghasilkan penjualan baru dari pusat panggilan).

 • Untuk membandingkan kinerja satu operasi atau layanan dengan yang lain, seperti dalam patokan.

• Untuk menetapkan baseline yang mewakili situasi saat ini dan dari mana untuk mendemonstrasikan variasi di masa depan (misalnya harga saham dari sebuah perusahaan baru pada hari ia go public dan perdagangan saham dimulai adalah baseline).

 Contoh-contoh ini menunjukkan bahwa pengukuran dibenarkan untuk alasan selain perbaikan. Namun, hanya jika digunakan untuk menciptakan peningkatan, mereka dapat meningkatkan nilai organisasi dan pelanggannya secara nyata. Karena alasan inilah pengukuran dan metrik sebagai topik termasuk dalam bagian peningkatan layanan berkelanjutan dari siklus hidup layanan.

INDIKATOR DAN METODE KINERJA UTAMA

Sering ada kebingungan mengenai perbedaan antara kinerja utama
indikator (KPI) dan metrik. Berikut adalah definisi ITIL:

METRIK
Sesuatu yang diukur dan dilaporkan untuk membantu mengelola proses, layanan TI
atau aktivitas.

Tiga jenis metric

ITIL mengakui tiga jenis metrik berbeda untuk mendukung layanan berkelanjutan
perbaikan:

• Metrik teknologi: Metrik ini terkait dengan komponen seperti ‘waktu rata-rata antar kegagalan’. Metrik ini biasanya hanya digunakan secara internal untuk memahami kemampuan komponen teknologi di mana sebuah layanan bergantung pada layanan.

• Metrik proses: Ini biasanya digunakan untuk mengukur kualitas, kinerja, nilai, dan kepatuhan proses manajemen layanan sebagai cara mengidentifikasi peluang peningkatan. Contohnya adalah ‘Persentase perubahan yang gagal’. Metrik ini digunakan untuk memastikan bahwa prosesnya sesuai dengan prosedur yang terdokumentasi.

• Metrik layanan: Ini digunakan untuk mengukur dan melaporkan layanan end-to-end, misalnya ‘Persentase ketersediaan layanan web dalam satu bulan terakhir’. Ini adalah metrik yang digunakan dalam laporan kinerja yang diberikan kepada pelanggan.

Faktor-faktor penentu keberhasilan

Faktor-faktor penentu keberhasilan (CSFs) mengidentifikasi bidang-bidang yang sangat penting untuk keberhasilan
perusahaan dan, dengan demikian, mereka cenderung tingkat tinggi dan sedikit jumlahnya. Untuk
Misalnya, keterlibatan bisnis bisa menjadi CSF untuk layanan TI. CSI mungkin memiliki keterlibatan atau komitmen manajemen senior sebagai CSF. Peningkatan kualitas layanan TI dapat menjadi CSF yang masuk akal untuk manajemen layanan TI. Kami mungkin melihat peran dan tanggung jawab yang jelas sebagai CSF di organisasi mana pun.

METRICS DALAM LAPORAN

Fokus pada pengecualian. Di mana Anda melaporkan tindakan secara internal, bukan kepada pelanggan, laporkan pengecualian daripada kesesuaian. Misalnya, jika 200 perubahan dilaksanakan bulan lalu dan empat gagal, alih-alih melaporkan.

98 persen tingkat keberhasilan dan menepuk satu sama lain di belakang, melaporkan bahwa ada empat kegagalan. Ini mewakili peluang peningkatan dan memberikan fokus untuk bertindak. Karena itu, KPI dan metrik harus dibangun dengan cara yang semua pihak perjanjian memahami dan menerima sebagai ukuran kinerja yang akurat. Ketika membandingkan atau mengukur tindakan-tindakan seperti itu, pastikan bahwa nilai-nilai yang Anda bandingkan dibangun atas dasar yang sama: mereka sering tidak! Saat membuat laporan kinerja jangan hanya mengandalkan grafik atau tabel angka tetapi gunakan keduanya bersama-sama untuk gambar penuh. Diagram berguna untuk menunjukkan tren dan pengecualian tetapi sering dimanipulasi untuk menciptakan persepsi tertentu, misalnya dengan memulai sumbu y pada nilai selain nol untuk meningkatkan jelas variasi, atau dengan mengecualikan pengecualian untuk menentukan pola yang lebih baik. Angka menunjukkan nilai absolut dan umumnya memiliki integritas yang lebih tinggi, tetapi kurang bermanfaat untuk menunjukkan tren. Sebagian besar penerima laporan fokus pada pengecualian, jadi jika ada pengecualian, itu adalah tanggung jawab pembuat laporan untuk menjelaskan penyebabnya. Jika pengecualian tidak diinginkan, penjelasan harus mencakup tindakan yang diambil untuk mencegah pengecualian di masa depan. Kombinasi bagan, angka, dan penjelasan dalam laporan akan selalu memberikan nilai lebih daripada laporan yang kehilangan salah satu dari ini.

34
SIKLUS DEMING (CSI 3.8)
PENGANTAR

Banyak organisasi berupaya meningkatkan layanan melalui implementasi 'Big bang' dan dengan memanfaatkan proyek-proyek besar. Ini mungkin tepat, tetapi sering kali perbaikan langkah iteratif yang kecil untuk suatu layanan atau proses bisa lebih efisien dan kurang berisiko.
Deming Cycle diperkenalkan oleh W. Edwards Deming sebagai metode untuk peningkatan kualitas. Jika proses di tempat, mereka dapat diukur. Perubahan dapat dilakukan untuk proses tersebut dan dampak perubahan dinilai melalui pengukuran lebih lanjut. Hal ini memungkinkan peningkatan terukur yang berkelanjutan.

Seiring waktu, peningkatan langkah memungkinkan layanan atau proses menjadi lebih matang. Setelah setiap fase Plan – Do-Check – Act, ada periode konsolidasi untuk memungkinkan perbaikan baru pada 'bed-in' dan untuk memastikan bahwa mereka melakukan apa yang dimaksudkan untuk dilakukan.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuannya adalah peningkatan layanan berkelanjutan. Ini berkaitan dengan layanan yang disediakan oleh organisasi dan juga proses yang digunakan untuk memberikan layanan tersebut. Deming Cycle dapat digunakan untuk meningkatkan, misalnya, layanan pemesanan online atau proses manajemen tingkat layanan dalam suatu organisasi.

KEGIATAN UTAMA
Integrasi siklus Plan – Do – Check – Act dengan proses peningkatan tujuh langkah mengidentifikasi kegiatan setiap tahap sebagai berikut:
Rencana
1 Identifikasi strategi untuk perbaikan.
2 Tentukan apa yang akan Anda ukur.
Melakukan
3 Kumpulkan data.
4 Memproses data.
Memeriksa
5 Analisis informasi dan data.
6 Hadir dan gunakan informasinya.
Bertindak
7 Lakukan perbaikan.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Deming Cycle dapat digunakan untuk meningkatkan proses manajemen layanan.