pengelolaan
proses untuk organisasi tertentu. Pengkategorian yang tepat dan bermakna akan memungkinkan metrik yang berguna untuk diproduksi dan memungkinkan manajemen masalah proaktif untuk mengidentifikasi area yang akan dipusatkan.

Masalah prioritas: Masalah harus diprioritaskan dengan cara yang sama seperti insiden. Tabel 27.1 menunjukkan sistem pengkodean prioritas masalah yang sederha

Investigasi masalah dan diagnosis: Tujuan dari penyelidikan dan fase diagnosis adalah memastikan akar penyebab masalah. Prioritas
dialokasikan untuk masalah harus mendorong jumlah sumber daya yang bekerja pada investigasi dan diagnosis. Prioritas harus dinilai kembali selama masa hidup masalah untuk memastikan bahwa itu tetap benar.

Ada berbagai teknik pemecahan masalah yang dapat digunakan untuk membantu diagnosis masalah. Ini termasuk:

• Kepner dan Tregoe: Pendekatan logis untuk memulai pemecahan masalah
dengan mendefinisikan dan kemudian menjelaskan masalahnya. Penyebab yang mungkin ditetapkan, dan kemudian kemungkinan penyebab diuji dan akhirnya penyebab yang sebenarnya diverifikasi.

• Analisis Kronologis: Pendekatan ini menetapkan semua hal yang telah terjadi di timeline. Ini membuatnya lebih jelas untuk melihat apa yang telah terjadi dan memungkinkan fokus pada bagian penting dari garis waktu.

• Brainstorming: Mengumpulkan bersama individu-individu kunci yang terlibat dengan masalah di satu tempat dan memetakan semua kemungkinan penyebab (dan aktivitas korektif potensial). Sesi semacam ini harus di bawah kendali
manajer masalah.

• Analisis nilai nyeri: Teknik ini berguna untuk mengidentifikasi yang mana
masalah harus ditangani di mana urutannya. Sakit untuk bisnis bisa
didefinisikan dalam sejumlah cara yang berbeda, misalnya jumlah pengguna yang terkena dampak atau potensi kerugian finansial. Analisis nilai nyeri memberikan kerangka untuk memutuskan masalah mana yang benar-benar menyakiti
organisasi yang paling, memungkinkan sumber daya untuk dialokasikan di mana mereka berada
paling dibutuhkan

• Analisis Pareto: Prinsip Pareto sering disebut sebagai 'Aturan 80 -20'. Aturan menyatakan bahwa untuk banyak peristiwa, sekitar 80 persen dari
efek hanya berasal dari 20 persen penyebabnya. Aturan ini dapat digunakan dalam manajemen masalah untuk menargetkan penyebab (masalah) yang bertanggung jawab untuk sebagian besar insiden.

• Workarounds: Terkadang sebelum perbaikan permanen dapat ditemukan, workarounds diidentifikasi. Ini sering terjadi selama penyelidikan masalah dan
fase diagnosis. Workarounds adalah cara memulihkan layanan yang dapat digunakan tanpa memahami akar permasalahannya. Yang jelas dan sering digunakan
Contohnya adalah pengguna yang menemukan bahwa layar mereka memiliki 'beku'. Mungkin ada
sejumlah penyebab, tetapi langkah pertama, yang cukup sering menyelesaikan masalah, biasanya untuk mematikan PC dan kemudian hidupkan kembali.

Catatan masalah harus tetap terbuka ketika solusi telah diidentifikasi dan solusi harus rinci dalam catatan masalah. Perbaikan permanen harus tetap dilakukan. Namun, mungkin ada alasan mengapa ada hambatan tetap di tempat untuk beberapa waktu. Alasan-alasan ini termasuk:

• Perbaikan permanen terlalu berisiko;
• Perbaikan permanen terlalu mahal;
• dampak bisnis dari masalah tidak cukup signifikan untuk dibenarkan
diagnosis lebih lanjut saat ini;
• masalah akan diperbaiki secara permanen oleh rilis baru yang saat ini sedang direncanakan.

• Meningkatkan catatan kesalahan yang dikenal: Database kesalahan yang diketahui merupakan sumber informasi penting untuk meja layanan dan penanganan kelompok dukungan
insiden dan masalah. Catatan kesalahan yang dikenal harus dinaikkan saat
diagnosis telah selesai dan terutama ketika solusi telah diidentifikasi.

PROBLEM MANAJEMEN PROAKTIF

Jelas lebih baik bagi organisasi mana pun untuk mencegah insiden yang terjadi daripada menunggu terjadinya dan kemudian meminta sumber daya untuk memperbaikinya, sering kali berulang dari waktu ke waktu. Ini adalah prinsip dasar jaminan kualitas, dibandingkan dengan kontrol kualitas, dan tidak hanya lebih baik untuk bisnis dan penggunanya tetapi juga lebih efisien untuk TI. Oleh karena itu, manajemen masalah adalah salah satu proses yang paling penting dalam membantu mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan staf TI untuk 'memadamkan api', terutama untuk tim lini kedua dan ketiga yang peran utamanya adalah pekerjaan perbaikan yang berkaitan dengan proyek dan untuk siapa bereaksi terhadap insiden adalah tindakan yang tidak diinginkan. gangguan.

 Dalam beroperasi secara proaktif, manajemen masalah sering bekerja erat dengan baik proses manajemen ketersediaan dan peningkatan layanan berkelanjutan karena masing-masing aspek memiliki tujuan yang sama, yaitu untuk melindungi lingkungan TI dari gangguan dan meningkatkan layanan di mana pun biaya efektif untuk melakukannya.

Kegiatan proaktif dapat mencakup analisis tren yang terkait dengan insiden bersejarah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kelemahan infrastruktur atau aplikasi yang mendasarinya. Pekerjaan proaktif dapat dimulai dari rencana peningkatan layanan yang telah dibuat mungkin sebagai tanggapan terhadap kinerja yang buruk atau hanya dari keinginan untuk meningkatkan kinerja, misalnya dalam situasi kompetitif untuk mendapatkan keuntungan atas penyedia layanan lain.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Ada hubungan yang sangat erat antara manajemen masalah dan manajemen insiden. Selain itu, manajemen masalah perlu bekerja erat dengan proses transisi layanan dari manajemen perubahan, manajemen konfigurasi dan rilis serta manajemen penyebaran.

METRICS
Metrik harus diletakkan di tempat untuk mengukur efektivitas dan efisiensi proses manajemen masalah. Metrik harus mencakup:

• persentase masalah yang diselesaikan dalam skala waktu yang ditetapkan dalam SLA;
• biaya rata-rata untuk menyelesaikan suatu masalah;
• Persentase masalah utama di mana tinjauan masalah utama telah terjadi
dilakukan;
• persentase tindakan dari tinjauan masalah utama selesai yang telah selesai;
• jumlah kesalahan yang diketahui diidentifikasi.

Jumlah sebenarnya masalah yang diidentifikasi selama suatu periode berguna untuk memberikan
indikasi skala masalah dan sumber daya yang diperlukan, tetapi dengan sendirinya itu bukan ukuran efektivitas atau efisiensi proses.

PERAN
Peran utamanya adalah manajer masalah. Manajer masalah bertanggung jawab untuk manajemen masalah dalam organisasi. Organisasi yang lebih besar akan memiliki tim manajer masalah. Penting bahwa manajer masalah dapat memanggil staf dari berbagai kelompok pendukung ketika menangani masalah.

TANTANGAN
Manajemen insiden berfokus pada pemulihan layanan secepat mungkin sementara manajemen masalah berkaitan dengan memastikan dan menghapus akar penyebab dari satu atau lebih insiden.

28

 MANAJEMEN OPERASI IT (SO 6.5)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP
Manajemen operasi TI adalah fungsi dan bukan proses. Bertanggung jawab untuk mengoperasikan infrastruktur dan aplikasi TI organisasi pada basis sehari-hari. Infrastruktur dan aplikasi TI mendukung layanan organisasi.

MAKSUD DAN TUJUAN
Pengiriman layanan yang stabil dengan tidak tersedianya diminimalkan adalah tujuan utamanya.
Manajemen operasi TI adalah fungsi yang memastikan bahwa semua infrastruktur dan aplikasi TI organisasi dikelola dan dipelihara sehari-hari untuk memberikan tingkat layanan yang disepakati

 Kegiatan Utama.

Managemen Kegiatan IT terdiri dari 2 bagian ;

• Pengendalian operasi: Bertanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan operasional sehari-hari. Ini termasuk memantau infrastruktur dan aplikasi TI dan menanggapi peristiwa, insiden, dan masalah. Lebih khusus lagi tugas termasuk penjadwalan pekerjaan, cadangan dan pemulihan, manajemen konsol, manajemen cetak dan keluaran serta melakukan kegiatan pemeliharaan untuk tim manajemen teknis dan tim manajemen aplikasi.

• Manajemen fasilitas: Bertanggung jawab atas pengelolaan lingkungan fisik TI sehari-hari. Ini biasanya termasuk tanggung jawab untuk pusat data, ruang server serta ruang pemulihan dan situs. Kekuasaan pasokan dan cadangan catu daya juga akan dalam lingkup. Jika ada bagian dari lingkungan IT fisik yang dialihdayakan, maka manajemen fasilitas lengan manajemen operasi TI akan bertanggung jawab untuk sehari-hari manajemen kontrak dan hubungan dengan pemasok.

Penting bahwa manajemen IT terlibat pada saat yang tepat , lebih spesifiknya ;

• Strategi layanan: Manajemen operasi TI akan memiliki kedalaman yang mendalam pemahaman tentang bagaimana teknologi saat ini digunakan untuk memberikan layanan yang ada. Pemahaman ini, bersama dengan kesadaran baru dan baru muncul teknologi, memungkinkan manajemen operasi TI untuk memiliki input yang berarti bagi fase strategi siklus hidup manajemen layanan. Sangat penting bahwa mereka yang bertanggung jawab untuk strategi menggunakan pengetahuan yang tersedia tentang bagaimana layanan benar-benar disampaikan setiap hari.

• Desain layanan: Melakukan kegiatan yang ditetapkan dalam fase desain layanan adalah tanggung jawab manajemen operasi TI. Karena itu, itu penting bahwa manajemen operasi TI memiliki kemampuan untuk memasukkan ke fase ini.

 • Transisi layanan: Pengujian adalah bidang transisi layanan di mana Anda berharap manajemen operasi TI terlibat besar. Staf operasi TI memiliki pengetahuan dan pemahaman tentang lingkungan hidup, yang memungkinkan mereka memastikan pengujian dirancang dan dieksekusi dengan benar. Ini mungkin staf operasi TI, di bawah arahan dari transisi layanan, yang secara fisik memperkenalkan rilis ke lingkungan hidup dan memantau kemajuan mereka.

• Operasi layanan: Ini adalah tugas mendasar dari operasi TI pengelolaan. Mereka memelihara dan memantau komponen (infrastruktur dan aplikasi) yang mendukung layanan dan bereaksi secara tepat waktu terhadap peristiwa, insiden, dan masalah yang diidentifikasi.

• Peningkatan layanan berkelanjutan: Staf dari manajemen operasi TI akan selalu mencari cara untuk meningkatkan layanan dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas.

HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen operasi TI dan manajemen teknis dan manajemen aplikasi. Manajemen operasi TI adalah fungsi yang berbeda tetapi biasanya untuk tim dari kedua manajemen aplikasi dan manajemen teknis untuk menjadi bagian dari fungsi ini.

Manajemen teknis bertanggung jawab atas infrastruktur TI sementara manajemen aplikasi bertanggung jawab untuk aplikasi. Manajemen teknis memiliki tanggung jawab yang sama untuk infrastruktur TI seperti manajemen aplikasi untuk aplikasi.

29
PENGELOLAAN ACARA (SO 4.1)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Manajemen acara memantau semua acara di seluruh TI organisasi
infrastruktur dan aplikasi untuk memastikan operasi normal. Manajemen acara menangani pesan-pesan normal serta berada di sana untuk mendeteksi, mengeskalasi dan bereaksi terhadap pengecualian.
Proses manajemen acara bertanggung jawab untuk mengelola acara selama siklus hidup mereka.

KEGIATAN UTAMA

Manajemen acara mengikuti proses yang mirip dengan manajemen insiden (lihat Gambar 29.1). Tahapan proses idealnya harus otomatis dalam alat yang dipilih (s), tetapi intervensi manual mungkin diperlukan di kali. Semakin cepat kejadian terdeteksi, semakin cepat mereka dapat diatasi. Misalnya, untuk layanan yang wajib tersedia mulai pukul 7.00 pagi, diperlukan sejumlah peringatan untuk menunjukkan jika salah satu komponen yang diperlukan untuk menyediakan layanan tersebut tidak tersedia pada waktu sebelum pukul 7.00 pagi.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

 Manajemen insiden Ada hubungan erat antara manajemen acara dan manajemen insiden. Prosesnya serupa dan beberapa peristiwa akan menjadi pemicu proses manajemen insiden. Manajemen acara proaktif akan mengurangi jumlah insiden karena tindakan dapat diambil dari peristiwa peringatan untuk mencegah insiden. Proses lainnya Banyak bidang manajemen layanan akan mengidentifikasi area yang ingin mereka kontrol dan pantau. Manajemen konfigurasi dan manajemen kapasitas akan memiliki sejumlah persyaratan untuk manajemen acara.

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Manajemen aplikasi adalah fungsi dan bukan proses. Ini akan mengelola aplikasi melalui totalitas siklus hidup mereka. Ini dimulai dengan 'ide' bisnis pertama dan selesai saat aplikasi tidak lagi diperlukan. Manajemen aplikasi terlibat dalam desain, pengujian dan peningkatan berkelanjutan aplikasi dan layanan yang didukung oleh aplikasi.

MAKSUD DAN TUJUAN

Manajemen aplikasi memiliki dua tujuan:
• Kustodian pengetahuan teknis dan keahlian yang berkaitan dengan pengelolaan aplikasi. Manajemen aplikasi memastikan bahwa pengetahuan teknis yang diperlukan untuk merancang, menguji, mengoperasikan dan terus meningkatkan aplikasi tersedia.

• Penyedia sumber daya yang sebenarnya untuk memfasilitasi semua fase siklus hidup layanan, memastikan bahwa staf dilatih secara memadai dan efektif. Seringkali penting bagi staf yang akan dikerahkan dalam operasi layanan untuk terlibat dalam desain layanan dan kegiatan transisi layanan untuk aplikasi tertentu.

HUBUNGAN ANTARA MANAJEMEN DAN APLIKASI APLIKASI
PENGEMBANGAN

Tim pengembangan aplikasi semakin menjadi akuntabel untuk keberhasilan pengoperasian aplikasi yang telah mereka rancang. Secara paralel, fungsi manajemen aplikasi menjadi lebih terlibat dalam pengembangan aplikasi. Ini telah menciptakan tingkat integrasi yang lebih besar di antara dua fungsi tetapi biasanya membutuhkan hal-hal berikut:

• Satu antarmuka ke bisnis untuk persyaratan dan pengaturan spesifikasi.
• Akuntabilitas end-to-end untuk aplikasi dari desain ke operasi.
• Proses manajemen perubahan tunggal yang mencakup pengembangan dan lingkungan operasional.

HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Manajemen operasi TI, manajemen teknis
Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen aplikasi dan kedua IT
manajemen operasi dan manajemen teknis. Manajemen aplikasi bertanggung jawab atas aplikasi sementara manajemen teknis bertanggung jawab atas infrastruktur TI. Manajemen aplikasi memiliki tanggung jawab yang sama

31
MANAJEMEN TEKNIS
(SO 6.4)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Manajemen teknis bukanlah suatu proses, itu adalah fungsi yang menyediakan sumber daya dan memastikan bahwa pengetahuan tentang teknologi yang relevan tetap up to date.
Bagaimana tim teknis dikelola akan bervariasi dari organisasi ke organisasi
tergantung pada skala dan campuran teknologi yang digunakan.

Manajemen teknis mencakup semua tim atau area yang mendukung pengiriman dan pengelolaan infrastruktur TI melalui penyediaan pengetahuan dan keahlian teknis. Ini termasuk tim seperti jaringan, mainframe, middleware, desktop, server, dan basis data.

MAKSUD DAN TUJUAN

Manajemen teknis memiliki dua tujuan:
• Kustodian pengetahuan teknis dan keahlian yang berkaitan dengan infrastruktur TI organisasi. Manajemen teknis memastikan bahwa pengetahuan teknis yang diperlukan untuk merancang, menguji, mengoperasikan dan terus meningkatkan layanan TI tersedia.

• Penyedia sumber daya yang sebenarnya untuk memfasilitasi semua fase siklus hidup layanan, memastikan bahwa staf dilatih secara memadai dan efektif. Seringkali penting bagi staf yang akan dikerahkan dalam operasi layanan untuk terlibat dalam desain layanan dan kegiatan transisi layanan untuk layanan tertentu.

KEGIATAN UTAMA

Manajemen teknis harus dilibatkan di seluruh siklus hidup manajemen layanan. Penting bahwa manajemen teknis terlibat pada saat yang tepat dan dengan cara yang benar. Lebih spesifik:

• Strategi layanan: Pengetahuan dan keahlian yang diperlukan untuk mengelola dan
mengoperasikan infrastruktur TI akan diidentifikasi dalam fase strategi layanan siklus hidup manajemen layanan. Tim manajemen teknis akan memiliki masukan penting untuk kesepakatan tentang standar untuk arsitektur teknis.

• Desain layanan: Selama fase desain layanan, tim manajemen teknis akan memberikan keahlian pada infrastruktur TI dan akan memberikan saran untuk bagaimana bagian baru dari infrastruktur dapat dikelola pada operasional tingkat.

• Transisi layanan: Manajemen teknis akan dimasukkan dalam pengujian dan memastikan bahwa proses pengujian tepat dan kuat. Pengetahuan yang dimiliki dalam tim manajemen teknis dari infrastruktur teknis dan bagaimana antarmuka dengan aplikasi akan digunakan untuk membantu menyusun skrip uji.

• Operasi layanan: Umum bagi tim manajemen teknis untuk melakukan kegiatan operasional sebagai bagian dari fungsi manajemen operasi TI. Tim manajemen teknis menyediakan dukungan lini kedua dan tersedia untuk eskalasi fungsional terkait dengan peristiwa, insiden dan masalah.

• Peningkatan layanan berkelanjutan: Kinerja komponen infrastruktur TI yang mendukung layanan akan terus dipantau. Perbaikan akan diidentifikasi dan dipertimbangkan dari sudut pandang biaya dan urgensi. Untuk infrastruktur TI yang telah dibeli, hubungan dekat diperlukan dengan pemasok untuk memastikan bahwa organisasi menyadari kemungkinan peningkatan dan bahwa ini dipertimbangkan untuk implementasi.

• HUBUNGAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA

Manajemen operasi TI, manajemen aplikasi
Mungkin ada tumpang tindih antara manajemen teknis dan manajemen operasi TI dan manajemen aplikasi. Manajemen teknis bertanggung jawab atas infrastruktur TI sementara manajemen aplikasi bertanggung jawab untuk aplikasi. Manajemen teknis memiliki tanggung jawab yang sama untuk
Infrastruktur TI sebagai manajemen aplikasi untuk aplikasi.
Manajemen operasi TI adalah fungsi yang berbeda tetapi biasanya bagi tim dari manajemen aplikasi dan manajemen teknis untuk menjadi bagian dari fungsi ini.

32
PROSES PENINGKATAN TUJUH-LANGKAH (CSI 4.1)

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP

Proses peningkatan tujuh langkah adalah satu-satunya proses dalam bagian peningkatan layanan berkelanjutan dari siklus hidup. Namun, ia menawarkan cara yang berulang dan efektif untuk mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan pada setiap aspek penyediaan layanan di setiap bagian dari siklus hidup layanan. Hal ini didasarkan pada siklus perbaikan 'Plan – Do – Check – Act' yang diusulkan oleh W. Edwards Deming dan juga menunjukkan bagaimana siklus tersebut sesuai dengan struktur manajemen informasi-ke-informasi-ke-pengetahuan-ke-kebijaksanaan.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuan dari proses peningkatan tujuh langkah adalah untuk melakukan secara konsisten dan efisien suatu siklus perbaikan berdasarkan pada mendefinisikan langkah-langkah yang diperlukan untuk mengidentifikasi, mendefinisikan, mengumpulkan, mengolah, menganalisis, menyajikan dan melaksanakan perbaikan sebagai blok bangunan dasar dari peningkatan layanan berkelanjutan. Tujuan dari proses peningkatan tujuh langkah adalah untuk:

• menetapkan serangkaian tindakan yang relevan dengan persyaratan bisnis dan yang akan mendukung identifikasi peluang peningkatan yang efektif;

 • mengadopsi pendekatan terstruktur untuk mengumpulkan, memproses, dan menganalisis data pengukuran untuk mengidentifikasi peluang peningkatan

; • mengkomunikasikan peluang peningkatan tersebut sehingga keputusan yang tepat dapat diambil tentang tindakan. Proses peningkatan tujuh langkah sangat penting dalam mendukung CSI dan beroperasi di seluruh siklus hidup layanan. Ini berfokus pada mengidentifikasi peluang peningkatan, tidak hanya untuk proses dan layanan, tetapi juga untuk disiplin yang diimplementasikan sebagai bagian dari setiap tahapan siklus hidup, termasuk disiplin CSI itu sendiri.

Nilai dibuat dengan memastikan bahwa layanan dan mekanisme untuk memberikan layanan tersebut terus selaras dengan dan memenuhi persyaratan bisnis, dan dengan mengidentifikasi peluang untuk peningkatan berkelanjutan.

AKTIVITAS, METODE, DAN TEKNIK

Gambar 32.1 mengilustrasikan langkah-langkah proses. Perhatikan bahwa kotak kedelapan yang tidak bernomor memberikan informasi penuntun yang menginformasikan semua keputusan.

PERAN

Setiap orang dalam organisasi memiliki peran untuk bermain dalam perbaikan berkelanjutan. Peran kunci yang penting untuk pelaksanaan proses ini secara efektif adalah manajer CSI.
Ini adalah peran tanggung jawab nyata dan perlu memiliki senioritas dan otoritas yang tepat atau memiliki dukungan senior yang jelas dan tidak ambigu. Tanggung jawab meliputi:

• mengembangkan domain CSI;

• mengkomunikasikan visi CSI di seluruh organisasi;

• bekerja dengan pemilik layanan dan manajer tingkat layanan untuk menentukan persyaratan pemantauan, mengidentifikasi dan memprioritaskan peluang peningkatan dan membuat rencana peningkatan layanan (SIP);

• mengidentifikasi kerangka kerja, model dan standar yang akan mendukung kegiatan CSI;
• memastikan bahwa kegiatan dikoordinasikan di seluruh siklus hidup layanan;
• menyajikan rekomendasi perbaikan kepada manajemen senior.

Ada juga kemungkinan menjadi seorang analis yang akan bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan
memanipulasi data, dan menyajikannya dalam format yang diinginkan.

33
PENGUKURAN DAN METRICS

PENGANTAR

Meskipun pengukuran dan metrik bukanlah proses atau fungsi, bab ini mendapatkan tempatnya di sini karena sulit untuk melebih-lebihkan kepentingannya.
Pengukuran adalah prasyarat untuk perbaikan. Sederhananya, jika Anda tidak dapat mengukur sesuatu, Anda tidak dapat meningkatkannya atau menunjukkan bahwa itu telah meningkat. Alasannya adalah untuk membuat perbaikan, Anda harus mengidentifikasi bahwa ada sesuatu yang salah atau tidak terjadi dan kemudian mengerti mengapa. Hanya dengan begitu Anda dapat mendiagnosis akar permasalahan dan menerapkan perubahan untuk menghilangkannya, mencegah hal yang sama terjadi lagi dan dengan demikian meningkatkan kinerja.

Ada alasan lain untuk pengukuran:

 • Untuk menunjukkan bahwa operasi atau layanan telah dilakukan sesuai dengan persyaratan atau spesifikasi. Contohnya adalah publikasi kinerja perusahaan kereta terhadap tingkat layanannya untuk jadwal waktu (yaitu persentase kereta yang tiba tepat waktu).

• Untuk membuktikan kepada pemangku kepentingan bahwa mereka menerima apa yang mereka tugaskan dan untuk mana mereka mungkin telah membayar (misalnya audit independen dari kinerja perusahaan penjualan pihak ketiga yang terlibat untuk menghasilkan penjualan baru dari pusat panggilan).

 • Untuk membandingkan kinerja satu operasi atau layanan dengan yang lain, seperti dalam patokan.

• Untuk menetapkan baseline yang mewakili situasi saat ini dan dari mana untuk mendemonstrasikan variasi di masa depan (misalnya harga saham dari sebuah perusahaan baru pada hari ia go public dan perdagangan saham dimulai adalah baseline).

 Contoh-contoh ini menunjukkan bahwa pengukuran dibenarkan untuk alasan selain perbaikan. Namun, hanya jika digunakan untuk menciptakan peningkatan, mereka dapat meningkatkan nilai organisasi dan pelanggannya secara nyata. Karena alasan inilah pengukuran dan metrik sebagai topik termasuk dalam bagian peningkatan layanan berkelanjutan dari siklus hidup layanan.

INDIKATOR DAN METODE KINERJA UTAMA

Sering ada kebingungan mengenai perbedaan antara kinerja utama
indikator (KPI) dan metrik. Berikut adalah definisi ITIL:

METRIK
Sesuatu yang diukur dan dilaporkan untuk membantu mengelola proses, layanan TI
atau aktivitas.

Tiga jenis metric

ITIL mengakui tiga jenis metrik berbeda untuk mendukung layanan berkelanjutan
perbaikan:

• Metrik teknologi: Metrik ini terkait dengan komponen seperti ‘waktu rata-rata antar kegagalan’. Metrik ini biasanya hanya digunakan secara internal untuk memahami kemampuan komponen teknologi di mana sebuah layanan bergantung pada layanan.

• Metrik proses: Ini biasanya digunakan untuk mengukur kualitas, kinerja, nilai, dan kepatuhan proses manajemen layanan sebagai cara mengidentifikasi peluang peningkatan. Contohnya adalah ‘Persentase perubahan yang gagal’. Metrik ini digunakan untuk memastikan bahwa prosesnya sesuai dengan prosedur yang terdokumentasi.

• Metrik layanan: Ini digunakan untuk mengukur dan melaporkan layanan end-to-end, misalnya ‘Persentase ketersediaan layanan web dalam satu bulan terakhir’. Ini adalah metrik yang digunakan dalam laporan kinerja yang diberikan kepada pelanggan.

Faktor-faktor penentu keberhasilan

Faktor-faktor penentu keberhasilan (CSFs) mengidentifikasi bidang-bidang yang sangat penting untuk keberhasilan
perusahaan dan, dengan demikian, mereka cenderung tingkat tinggi dan sedikit jumlahnya. Untuk
Misalnya, keterlibatan bisnis bisa menjadi CSF untuk layanan TI. CSI mungkin memiliki keterlibatan atau komitmen manajemen senior sebagai CSF. Peningkatan kualitas layanan TI dapat menjadi CSF yang masuk akal untuk manajemen layanan TI. Kami mungkin melihat peran dan tanggung jawab yang jelas sebagai CSF di organisasi mana pun.

METRICS DALAM LAPORAN

Fokus pada pengecualian. Di mana Anda melaporkan tindakan secara internal, bukan kepada pelanggan, laporkan pengecualian daripada kesesuaian. Misalnya, jika 200 perubahan dilaksanakan bulan lalu dan empat gagal, alih-alih melaporkan.

98 persen tingkat keberhasilan dan menepuk satu sama lain di belakang, melaporkan bahwa ada empat kegagalan. Ini mewakili peluang peningkatan dan memberikan fokus untuk bertindak. Karena itu, KPI dan metrik harus dibangun dengan cara yang semua pihak perjanjian memahami dan menerima sebagai ukuran kinerja yang akurat. Ketika membandingkan atau mengukur tindakan-tindakan seperti itu, pastikan bahwa nilai-nilai yang Anda bandingkan dibangun atas dasar yang sama: mereka sering tidak! Saat membuat laporan kinerja jangan hanya mengandalkan grafik atau tabel angka tetapi gunakan keduanya bersama-sama untuk gambar penuh. Diagram berguna untuk menunjukkan tren dan pengecualian tetapi sering dimanipulasi untuk menciptakan persepsi tertentu, misalnya dengan memulai sumbu y pada nilai selain nol untuk meningkatkan jelas variasi, atau dengan mengecualikan pengecualian untuk menentukan pola yang lebih baik. Angka menunjukkan nilai absolut dan umumnya memiliki integritas yang lebih tinggi, tetapi kurang bermanfaat untuk menunjukkan tren. Sebagian besar penerima laporan fokus pada pengecualian, jadi jika ada pengecualian, itu adalah tanggung jawab pembuat laporan untuk menjelaskan penyebabnya. Jika pengecualian tidak diinginkan, penjelasan harus mencakup tindakan yang diambil untuk mencegah pengecualian di masa depan. Kombinasi bagan, angka, dan penjelasan dalam laporan akan selalu memberikan nilai lebih daripada laporan yang kehilangan salah satu dari ini.

34
SIKLUS DEMING (CSI 3.8)
PENGANTAR

Banyak organisasi berupaya meningkatkan layanan melalui implementasi 'Big bang' dan dengan memanfaatkan proyek-proyek besar. Ini mungkin tepat, tetapi sering kali perbaikan langkah iteratif yang kecil untuk suatu layanan atau proses bisa lebih efisien dan kurang berisiko.
Deming Cycle diperkenalkan oleh W. Edwards Deming sebagai metode untuk peningkatan kualitas. Jika proses di tempat, mereka dapat diukur. Perubahan dapat dilakukan untuk proses tersebut dan dampak perubahan dinilai melalui pengukuran lebih lanjut. Hal ini memungkinkan peningkatan terukur yang berkelanjutan.

Seiring waktu, peningkatan langkah memungkinkan layanan atau proses menjadi lebih matang. Setelah setiap fase Plan – Do-Check – Act, ada periode konsolidasi untuk memungkinkan perbaikan baru pada 'bed-in' dan untuk memastikan bahwa mereka melakukan apa yang dimaksudkan untuk dilakukan.

MAKSUD DAN TUJUAN

Tujuannya adalah peningkatan layanan berkelanjutan. Ini berkaitan dengan layanan yang disediakan oleh organisasi dan juga proses yang digunakan untuk memberikan layanan tersebut. Deming Cycle dapat digunakan untuk meningkatkan, misalnya, layanan pemesanan online atau proses manajemen tingkat layanan dalam suatu organisasi.

KEGIATAN UTAMA
Integrasi siklus Plan – Do – Check – Act dengan proses peningkatan tujuh langkah mengidentifikasi kegiatan setiap tahap sebagai berikut:
Rencana
1 Identifikasi strategi untuk perbaikan.
2 Tentukan apa yang akan Anda ukur.
Melakukan
3 Kumpulkan data.
4 Memproses data.
Memeriksa
5 Analisis informasi dan data.
6 Hadir dan gunakan informasinya.
Bertindak
7 Lakukan perbaikan.

HUBUNGAN DENGAN PROSES MANAJEMEN LAYANAN LAINNYA
Deming Cycle dapat digunakan untuk meningkatkan proses manajemen layanan.

Langganan: Posting Komentar (Atom)

Arsip Blog

• ▼  2018 (15)
  • ▼  Juni (1)
    • Manajmen Layanan Sistem Informasi MANAJEMEN LAYAN...
  • ►  April (11)
  • ►  Maret (3)

• ►  2015 (2)

• ►  2014 (25)

• ►  2013 (11)

• ►  2012 (11)

Mengenai Saya Raden Roro Febiranti Lihat profil lengkapku